tag:blogger.com,1999:blog-58483560775652571562024-03-05T04:32:43.865-08:00Estrategia y EmpresaPedrohttp://www.blogger.com/profile/01277313232738170746noreply@blogger.comBlogger38125tag:blogger.com,1999:blog-5848356077565257156.post-14039047856293157872011-12-26T03:43:00.001-08:002011-12-26T04:12:51.292-08:00Más Rugby en las empresas.<span style="text-align: justify; " >Para conseguir vencer la adversidad, todas las empresas deberían aprender un poco más sobre Rugby. Ahora pasaremos a establecer un breve comparativo y después expondremos los valores que vale la pena fomentar, tanto en las empresas como en el deporte.</span><div><div style="text-align: justify;"><span ><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span >Si comparamos un equipo de Rugby en el terreno de juego con una empresa cualquiera. Podríamos observar como los delanteros forman los departamentos más internos de la empresa, el de producción por ejemplo. En el cual, el medio-mele, sería el jefe de producción.</span></div><div style="text-align: justify;"><span ><br /></span></div><img style="text-align: justify;display: block; margin-top: 0px; margin-right: auto; margin-bottom: 10px; margin-left: auto; cursor: pointer; width: 416px; height: 300px; " src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjnG5B5ju_KtKa3OEEksIvEi5amW2pX3Evn_Ue5V90ro5nnpsgrO796fcbEmTvYnlMduN9GNIUWLKUCM3vy6f4_sp36CKNJCLWAMhy9ixVvUhOaE7YvzeTAFENI6M7zYnxjMYnjDxacx9c/s1600/scrum.jpg" border="0" alt="" /><div style="text-align: justify;"><span ><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span >NO SCRUM NO LINE, NO WIN. Esta es una frase muy típica en este deporte, que si tratamos de aplicarla a la empresa, podríamos traducirla como que es fundamental fabricar un buen producto para poder obtener la victoria. Un melé o scrum, es el ejemplo más claro de puro compañerismo, compenetración y esfuerzo colectivo. La única forma de poder ganar una de estas, es dando el máximo de sí mismos los 8 jugadores que la componen. Si tan solo uno falla, la melé retrocede y el equipo pierde metros, alejándose del objetivo, el ensayo.</span></div></div><div><div style="text-align: justify;"><span ><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span >Por otro lado, tenemos a los 3/4, estos son más parecidos a los departamentos de marketing y ventas. Personas veloces y dinámicas, anotadores de ventas, por lo general, en el marcador de puntos.</span></div><div style="text-align: justify;"><span ><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span >Todos los jugadores, son dirigidos por el entrenador quien representaría al Director General, el hombre encargado de controlar que todo salga perfecto para poder obtener una nueva victoria.</span></div><div style="text-align: justify;"><span ><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span >Al igual que en el mundo empresarial, el Rugby también se encuentra en constante evolución. I+D, es un factor clave en el desarrollo de este deporte. En su evolución se ha pasado de un juego basado en aspectos de fuerza bruta, choques, choques, ruck, ruck, maul... con jugadores gorditos, a un estilo mucho más dinámico y visual , rápido y dinámico practicado por deportistas mucho más esbeltos, con un manejo del oval determinante en la ejecución de las jugadas. </span></div><div style="text-align: justify;"><span ><br /></span></div><img src="http://t0.gstatic.com/images?q=tbn:ANd9GcQOr2kVPG7jdE125dOIyiIduTJsfk8FMlxhQvvEgaHSZoaV5vZMvUMEkjPMWw" border="0" alt="" style="text-align: justify; float: left; margin-top: 0px; margin-right: 10px; margin-bottom: 10px; margin-left: 0px; cursor: pointer; width: 197px; height: 132px; " /><div style="text-align: justify;"><span >Pero para que todo pueda funcionar, se requiere una serie de valores muy propios de este deporte:</span></div><div style="text-align: justify;"><span ><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><b><span >COMPAÑERISMO, HONESTIDAD, RESPETO, DISCIPLINA, LEALTAD y SACRIFICIO. </span></b></div><div style="text-align: justify;"><span ><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span >Nadie discute las decisiones de los árbitros y mucho menos intenta engañarlos, estos podríamos considerarlos como a las Administraciones encargadas de hacer cumplir la ley y a los Mercados.</span></div><div style="text-align: justify;"><span ><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span >Como los ensayos son fruto del esfuerzo colectivo, no hay celebraciones individuales. </span></div><div style="text-align: justify;"><span ><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span >Y por último, comentar que el factor más importante que se debe fomentar a toda costa, es el <b>SENTIMIENTO</b> por el Club. En Rugby no existen jugadores que no tengan sentimiento por su Club. A un Club no lo hacen grande las victorias, lo hacen grandes las personas. En las empresas, consiguiesen que sus trabajadores tuviesen más sentimiento por su trabajo, todo funcionaría mucho mejor, de forma más rápida y eficiente, con muchos menos problemas. Lo que se podría traducir como resultado mucho mejores.</span></div><div style="text-align: justify;"><br /></div><img src="http://t2.gstatic.com/images?q=tbn:ANd9GcS5gS2S9H38rnRr11kkOmCyHJ943nuJAyG4UxXKCejLVi5DcGgY" border="0" alt="" style="text-align: justify;display: block; margin-top: 0px; margin-right: auto; margin-bottom: 10px; margin-left: auto; cursor: pointer; width: 264px; height: 191px; " /></div>Pedrohttp://www.blogger.com/profile/01277313232738170746noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5848356077565257156.post-66650764231038888602011-01-17T14:51:00.001-08:002011-01-17T14:51:24.052-08:00Principios económicos básicos de la inversión directa extranjera<div xmlns='http://www.w3.org/1999/xhtml'><h3><font color='#000000'>Incentivos para la expansión: posesión de ventajas de propiedad.</font></h3> <h3><font color='#000000'>Las empresas locales tiene ventajas innatas: mejor información general sobre su país, obtener esta información deriva un coste para la empresa extranjera.</font></h3> <h3><font color='#000000'><strong>HYMER,S (1960)</strong></font></h3> <h3><font color='#000000'>Causas que generan inversión directa en el exterior.</font></h3> <h3><font color='#000000'><em>ECONOMIAS DE ESCALA:</em></font></h3> <h3><font color='#000000'>Cuanto menor coste mayor competitividad, debido a que cuanta mayor producción mayores posibilidades de ahorro en costes fijos.</font></h3> <h3><font color='#000000'><em>DIFERENCIACIÓN DEL PRODUCTO.</em></font></h3> <h3><font color='#000000'>Los compradores prefieren productos establecidos a productos nuevos. Esta desventaja se transforma en menor precio y altos costes de venta.</font></h3> <h3><font color='#000000'><em>VENTAJAS ABSOLUTAS EN COSTES.</em></font></h3> <h3><font color='#000000'>Los nuevos entrantes poseen técnicas de producción inferiores que acarrean costes mas elevados o tienen que pagar más por los mismo factores de trabajo.</font></h3> <h3><font color='#000000'>Cuando las empresas se expansionan con inversión directa en el extranjero mantienen sus ventajas específicas, a la vez que controlan los precios, eliminan la competencia y aumentan sus beneficios potenciales.</font></h3> <h3><font color='#000000'><strong>CAVES,R.</strong></font></h3> <h3><font color='#000000'>Diferencia entre <em>IDE HORIZONTAL:</em></font></h3> <h3><font color='#000000'>Que se refiere a las mismas líneas de producto que en el mercado nacional. Se refiere a empresas oligopolio con interdependencia entre ellas que generan soluciones y beneficios comunes. La solución óptima es la que maximiza el beneficio para el conjunto</font></h3> <h3><font color='#000000'>Esta requiere de sub-mercados segmentados, la adquisición de múltiples plantas y con costes de transporte.</font></h3> <h3><font color='#000000'>Para la elección del modo de entrada debemos diferenciar entre:</font></h3> <h3><font color='#000000'>IDE y exportaciones. Considerar los costes incorporados;(Transporte, cuotas de exportación y los de producir en el extranjero).</font></h3> <h3><font color='#000000'>IDE y licencia. Mayor o menor facilidad de transferencia de una innovación</font></h3> <h3><font color='#000000'>Y <em>IDE VERTICAL:</em></font></h3> <h3><font color='#000000'>Se refiere a líneas de producto en diferentes niveles con la finalidad de eliminar incertidumbre sobre precios de inputs, conseguir mejores precios o generar barreras de entrada de nuevos competidores.</font></h3> <h3><font color='#000000'><strong>VERNON: TEORÍA DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO.</strong></font></h3> <h3><font color='#000000'><em>PROCESO DE SALIDA AL EXTERIOR: </em></font></h3> <h3><font color='#000000'>Introducción de producto – producción en el país de origen, demanda de productos todavía inelástica.</font></h3> <h3><font color='#000000'>Crecimiento del producto – Exportaciones o IDE en función del análisis comparativo de costes</font></h3> <h3><font color='#000000'>Madurez – Competencia basada en precio.</font></h3> <h3><font color='#000000'>En la segunda fase, la de crecimiento, si la IDE se enfoca a países de rentas atlas se incentivará por economías de escala, en cambio si se trata de países con rentas inferiores, tendrá en cuenta por el menor nivel de competencia y los costes de los factores productivos menores.</font></h3> <h3><font color='#000000'>Vernon también analiza las <em>PROPORCIONES DE LOS FACTORES:</em></font></h3> <h3><font color='#000000'>Introducción – Producción inestable y a corto plazo, rápidos cambios.</font></h3> <h3><font color='#000000'>Crecimiento – Métodos de producción en serie,.</font></h3> <h3><font color='#000000'>Madurez – Producciones a largo plazo, etapas intensivas a países donde se invierte</font></h3> <h3><font color='#000000'>Por otro lado, también clasifica, <em>FACTORES DE LA OFERTA CON LA DEMANDA</em>:</font></h3> <h3><font color='#000000'>Elasticidad-precio demanda baja, menor número de empresas en el mercado</font></h3> <h3><font color='#000000'>Aumenta la elasticidad precio demanda, empieza a producirse el consumo en serio y el número de empresas aumenta.</font></h3> <h3><font color='#000000'>Producto estandarizado, el mercado empieza a competir por precio.</font></h3> <h3><font color='#000000'><strong>KNICKERBOCKER-FLOWERS.</strong></font></h3> <h3><font color='#000000'>Teoría del comportamiento oligopólico.</font></h3> <h3><font color='#000000'>Cuando una empresa se expande los competidores se ven obligados a hacer los propio para poder mantener su cuota de mercado. Cada empresa se enfrenta a una curva de demanda negativa</font></h3> <h3><font color='#000000'>Para obtener un mayor beneficio, necesitan un incremento en las ventas. Este es su incentivo a crecer.</font></h3> <h3><font color='#000000'>Teroría ecléctica. <strong>DUNNING, J</strong></font></h3> <h3><font color='#000000'>Dunning clasifica las ventajas como:</font></h3> <h3><font color='#000000'>Ventajas específicas de propiedad: Como la multinacionalidad, aquellas como las que las empresas establecidas disfrutan sobre las filiales, y las obtenidas por la gestión de los recursos.</font></h3> <h3><font color='#000000'>Ventas específicas de localización: Distribución espacial de inputs y mercados, precios de inputs, calidad, producción, costes de comunicación, intervenciones gubernamentales, impuestos, etc…</font></h3> <h3><font color='#000000'>Para que exista IDE según Dunning deben de existir estas dos ventajas, antes que arrendarla o utilizar métodos de exportación.</font></h3> <h3><font color='#000000'>Pero también nos nombra las ventajas de internalización, con las que quiere hacer a la empresa del propio país objetivo, tratando de reducir costes, incertidumbres de los compradores, proteger la calidad del productos, evadir o explotar intervenciones gubernamentales y controlar posibles mercados.</font></h3> <br/></div>Pedrohttp://www.blogger.com/profile/01277313232738170746noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5848356077565257156.post-69992930345052852011-01-17T10:47:00.000-08:002011-01-17T10:58:40.640-08:00Estrategias de entrada en mercados exteriores<div xmlns='http://www.w3.org/1999/xhtml'><p>Una parte que juega un papel fundamental en la economía es el tema de los mercados exteriores. Por ello voy a dedicar esta entrada a las diferentes estrategias de entrada en dichos mercados.</p><p>Para empezar diferenciaremos los dos tipos de producción que definirán la estrategia. <strong>Producción nacional</strong> o <strong>producción en el extranjero</strong> </p><p>Cuando las empresas fabrican los bienes en su país de residencia, para lograr introducirlos en mercados exteriores necesitan recurrir a la exportación.</p><p>Las Exportaciones pueden ser, esporádicas, regulares indirectas o regulares directas.</p><p>Las <strong>exportaciones esporádicas</strong>, son referidas a las que han sido efectuadas en un momento puntual, sin tener la intención de tener una continuidad en ese mercado. </p><p>Las <strong>exportaciones regulares indirectas</strong>, son una forma de penetrar en mercados exteriores sin tener una implicación directa en las complejidades de la exportación. Esta delega riesgos financieros al distribuidor, por lo que el productor se libera sustancialmente de los obstáculos y riesgos de negociación de las ventas. Pero, representa el inconveniente de constituir una pantalla entre los clientes y el fabricante y delegar en manos del distribuidor fijación de precios, elección de compradores, promoción de ventas y el servicio a los clientes.</p><p>Los intermediarios pueden ser de dos tipo. <strong>Intermediarios en el mercado nacional</strong> e <strong>intermediarios en el mercado exterior</strong>. En el mercado nacional encontramos:</p> <ul> <li> <strong>- Agente independiente.</strong></li> <ul> <li>Adquiere las mercancías en el país de la empresa fabricante y las exporta a sus clientes que previamente las han solicitado. Actúa en su propio nombre y se encarga de comercializarla en el exterior.</li> </ul> <li><strong>- Compañías de comercio exterior.</strong></li> <ul> <li>Actúan como intermediarios, asumiendo el riesgo de las operaciones de compra venta. Producen un ahorro de trabajo y costes y posibilitan la entrada en mercados de difícil acceso. Como aspecto negativo podríamos decir que tiene el desconocimiento de la clientela final y del precio al que se revenden los productos.</li> </ul> <li><strong>- Consorcios de exportación.</strong></li> <ul> <li>Exportan en nombre del consorcio, se encargan de fijar los precios de exportación, de la distribución física de mercancías, seleccionan y nombran a los distribuidores en los mercados exteriores, obtienen informes y participan en ferias internacionales y demás actividades promocionales.</li> <li>Proporcionan la ventaja a las PYMEs de no tener la necesidad de ampliar su propia estructura organizativa, dispone de un servicio más especializado, reparte los costes fijos entre las empresas que forman el consorcio, tienen la posibilidad de obtener subvenciones, proporcionan gamas más amplias de productos en los mercados y poseen mayor poder de negociación con agentes y canales de distribución. Pero, lo que es cierto es que existe la dificultad de encontrar socios adecuados, ya que cada empresa asume una parte de riesgos, puede crearse competencia interna entre ellos e incompatibilidad entre las estrategias de las diferentes empresas. </li> </ul> </ul> <p>En el otro extremo, los intermediarios en el mercado exterior vemos <strong>agentes o representantes en los mercados exteriores. </strong>Estos, ejercen su profesión de forma independiente y autónoma, se vincula a la empresa exportadora mediante un contrato duradero y no de forma ocasional, promociona el negocio y contacta con los clientes, gestiona toda la atención al cliente y realiza las operaciones por su cuenta y riesgo.</p> <p>Las exportaciones regulares directas se tratan de una red de distribución con vendedores propios. En este caso el exportado abre sus propios canales de comercialización y mantiene por sí mismo una presencia suficiente en los países compradores para atender a su clientela de modo similar a como lo hace en el país de origen; esta presencia requiere inversiones en el extranjero y la realización periódica de viajes, esfuerzos sólo justificados por los volúmenes de venta importantes y por la continuidad en la actividad exportadora.</p><p>Existen varias formas por las cuales las empresas pueden hacer que su producto sea fabricado en el extranjero. Sin inversión directa y con inversión directa en el extranjero </p> <p>Dentro de las opciones que no requieren de inversión directa, encontramos. </p> <ul> <ul> <li><strong>Licencia</strong>. Consiste en acuerdos contractuales por medio de los cuales las empresas transfieren sus activos intangibles a otras empresas extranjeras a cambio de royalties u otras formas de pago. Estas licencias pueden constituir Cesión de derechos sobre patentes, Licencias de fabricación o marcas o Transmisión de Know-How o saber hacer.</li> <li><strong>Franquicia internacional,</strong> una empresa normaliza una forma de trabajo u otros derechos que concede utilizar a una empresa o persona independiente a cambio de una contraprestación. Cuando se efectua un contrato de franquicia, se ha de reproducir todo el negocio concedido por la empresa y todo el sistema de distribución, marketing, compra de materiales y producción impuesto y controlado por la empresa inicial. Las franquicias se diferencias de la licencia por el mayor énfasis en el control sobre las operaciones de la empresa a la que se le concede. Normalmente estos contratos son vinculantes con vencimiento, el cual al llegar a vencimiento se debe decidir si prorrogar o no. Para este tipo de negocios, las empresas que conceden las franquicias deben ofrecer un apoyo continuo al franquiciado. </li> </ul> </ul> <p>Sus ventajas residen en la permisión de una rápida expansión en un mercado extranjero con baja inversión de capital, al igual que permite operar en un mercado extranjero cuando no existe familiaridad con las leyes y los mecanismos de dicho mercado, por el contrario limita los beneficios para la empresa que la concede. </p> <ul> <ul> <li><strong>Contrato de producción. </strong>Se trata de una estrategia intermedia entre la licencia y la inversión como modo de entrada. Las ventajas residen en que solamente reside un pequeño compromiso de recursos financieros y de dirección. Representa una rápida entrada al mercado exterior, permitiendo a la empresa internacional poseer el control sobre el marketing y los servicios postventa. Es ideal para mercados demasiado pequeños para justificar una inversión como entrada y las exportaciones están bloqueadas o simplemente son demasiado costosas. Posee las desventajas de la dificultad de encontrar un productor local a la altura deseada, la posible necesidad de gran asistencia técnica y correr el riesgo de crear un futuro competidor.</li> <li><strong>Contrato de dirección. </strong>Proporcionan bajo riesgo de entrada en los mercados, pero son insatisfactorios porque no permiten a la empresa construir una posición permanente en el mercado para sus productos.</li> </ul> </ul> <p>Por otra parte, las inversión directa en el extranjero se refiere a la inversión que hace una empresa nacional en un país extranjero para producir en ese país. A continuación tenemos 3 tipos distintos de esta inversión. </p> <ul> <ul> <li><strong>Nueva inversión.</strong> La empresa nacional crea en el extranjero una nueva planta de la que posee la propiedad de la misma. Esto significa que la empresa transfiere dirección, tecnología, marketing, financiación y otros recursos a otro país estableciendo otra empresa bajo su propio control. En este tipo de inversión directa se puedan reducir los costes respecto la exportación como modo de entrada en áreas como el transporte, marketing y costes de producción. La producción también podría verse beneficiada si el país objetivo tuviese algún tipo de barrera hacia la importación de productos exteriores. Las principales ventajas respecto de la producción en el extranjero sin inversión directa reside la las mayores oportunidades para adaptar el producto a las preferencias locales. Pero también existen las desventajas de un mayor compromiso de recursos, mayor información en cuanto a factores del macro y microentorno y los altos costes iniciales con la consiguiente dificultad de desinversión en caso de fracaso.</li> <li><strong>Adquisición.</strong> Se realiza a través de la compra de una empresa ya creada. Tiene posibles ventajas respecto de la nueva inversión; rápida explotación del mercado extranjero, puesto que la empresa ya posee productos en el mercado y clientes en cartera, y la posesión de directivos y personal que conocen las características del mercado. Como inconvenientes, podríamos decir que localizar y evaluar a los posibles candidatos podría ser una tarea extremadamente difícil, al igual que puede generar problemas con la política gubernamental dispuesta a no permitir que las empresas nacionales estén en manos de inversores extranjeros.</li> </ul> </ul> <strong>Joint Ventures.</strong> Tienen lugar cuando una empresa internacional participa en la propiedad de una empresa en un país objetivo. Estas pueden ser clasificadas como mayoritarias, minoritarias o cincuenta-cincuenta. A pesar de tener menos control que siendo el único accionista de la empresa, se derivan ventajas de las contribuciones del socio local como: capital local, conocimiento del entorno, prácticas de negocios en el país, contactos personales con los consumidores, bancos y otros. Suelen ser realizadas más comúnmente por empresas multinacionales pequeñas que buscan compartir riesgo e información, también suelen darse para casos en los que la inversión se planea efectuar en un país un tanto desconocido<br/></div>Pedrohttp://www.blogger.com/profile/01277313232738170746noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5848356077565257156.post-22889389113494880032011-01-16T06:01:00.000-08:002011-01-16T06:07:33.493-08:00Los diez principios de Google<a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="http://static.guim.co.uk/sys-images/Media/Pix/pictures/2008/02/04/google460.jpg"><img style="text-align: justify;display: block; margin-top: 0px; margin-right: auto; margin-bottom: 10px; margin-left: auto; cursor: pointer; width: 460px; height: 276px; " src="http://static.guim.co.uk/sys-images/Media/Pix/pictures/2008/02/04/google460.jpg" border="0" alt="" /></a><div style="text-align: justify;"><br /></div><div style="text-align: justify;"><span class="Apple-style-span" >Como podemos leer en la página de información corporativa de Google. http://www.google.com/corporate/tenthings.html :</span></div><div style="text-align: justify;"><span class="Apple-style-span" ><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span class="Apple-style-span" >Para guiar sus acciones, google se rige por diez conclusiones que afirman que ser ciertas.</span></div><div style="text-align: justify;"><span class="Apple-style-span" ><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span class="Apple-style-span" >1. Céntrate en el usuario y todo lo demás llegará.</span></div><div style="text-align: justify;"><span class="Apple-style-span" ><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span class="Apple-style-span" >Google, reconoce dedicarse a tratar de conseguir la mejor experiencia posible para el usuario. "Lo más importante es garantizar que nuestro trabajo sea útil para tí, no para nuestros propios beneficios u objetivos internos".</span></div><div style="text-align: justify;"><span class="Apple-style-span" ><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span class="Apple-style-span" >2. Es mejor especializarse en algo y hacerlo realmente bien.</span></div><div style="text-align: justify;"><span class="Apple-style-span" ><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span class="Apple-style-span" >Según comunican mediante su página web: "Nosotros nos dedicamos a la búsqueda. Disponemos de uno de los grupos de investigación más grandes del mundo que se dedica exclusivamente a resolver problemas de búsqueda, así que sabemos lo que hacemos bien y cómo podemos mejorarlo".</span></div><div style="text-align: justify;"><span class="Apple-style-span" ><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span class="Apple-style-span" >3. La velocidad es un valor seguro.</span></div><div style="text-align: justify;"><span class="Apple-style-span" ><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span class="Apple-style-span" >"Sabemos que tu tiempo es muy valioso, por lo que al buscar una respuesta en la Web, quieres obtenerla de forma inmediata y nosotros tratamos que así sea." </span></div><div style="text-align: justify;"><span class="Apple-style-span" ><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span class="Apple-style-span" >4. La democracia en la web funciona.</span></div><div style="text-align: justify;"><span class="Apple-style-span" ><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span class="Apple-style-span" >La Búsqueda de Google funciona porque se basa en los millones de personas que publican enlaces en sitios web para ayudar a determinar qué otros sitios ofrecen contenido importante. Evaluamos la importancia de todas las páginas web a través de más de 200 indicios y de numerosas técnicas, entre las que se incluye nuestro algoritmo patentado PageRank™, que analiza qué sitios han "votado" otras páginas de toda la Web como las mejores fuentes de información. A medida que la Web crece, este enfoque realmente mejora, ya que cada sitio nuevo se convierte en otro punto de información y en otro voto que cuenta. Del mismo modo, desempeñamos un papel activo en el desarrollo de software libre, en el que la innovación surge a través del trabajo conjunto de muchos programadores.</span></div><div style="text-align: justify;"><span class="Apple-style-span" ><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span class="Apple-style-span" >5. No tienes que estar en tu despacho para obtener una respuesta.</span></div><div style="text-align: justify;"><span class="Apple-style-span" ><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span class="Apple-style-span" >"El mundo es cada vez más móvil: la gente quiere acceder a la información en cualquier lugar y en cualquier momento." </span></div><div style="text-align: justify;"><span class="Apple-style-span" ><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span class="Apple-style-span" >6. Se pueden obtener ingresos actuando de forma ética.</span></div><div style="text-align: justify;"><span class="Apple-style-span" ><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span class="Apple-style-span" >Google es una empresa. Los ingresos que obtenemos provienen de la oferta de tecnología de búsqueda a empresas y de la venta de publicidad que se muestra en nuestro sitio y en otros sitios de la Web </span></div><div style="text-align: justify;"><span class="Apple-style-span" ><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span class="Apple-style-span" >7. La información no se acaba.</span></div><div style="text-align: justify;"><span class="Apple-style-span" ><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span class="Apple-style-span" >Comentan que sus ingenieros no paran de investigar nuevas bases de datos, para ofrecer mayor cantidad de información a los usuarios. </span></div><div style="text-align: justify;"><span class="Apple-style-span" ><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span class="Apple-style-span" >8. La necesidad de información supera todas las fronteras.</span></div><div style="text-align: justify;"><span class="Apple-style-span" ><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span class="Apple-style-span" >Aunque la empresa fué fundada en California, su objetivo es facilitar el acceso a la información a todo el mundo en todos los idiomas. </span></div><div style="text-align: justify;"><span class="Apple-style-span" ><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span class="Apple-style-span" >9. Es posible ser profesional sin llevar traje.</span></div><div style="text-align: justify;"><span class="Apple-style-span" ><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span class="Apple-style-span" >Acusar a sus fundadores de crear google en base de que el trabajo debe de ser un desafío y el desafío una diversión. </span></div><div style="text-align: justify;"><span class="Apple-style-span" ><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span class="Apple-style-span" >10. No nos conformamos con unos resultados excelentes.</span></div><div style="text-align: justify;"><span class="Apple-style-span" ><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span class="Apple-style-span" >Consideran que algo bueno debe de ser el punto de partida, no el punto final.</span></div>Pedrohttp://www.blogger.com/profile/01277313232738170746noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5848356077565257156.post-59615331431228891912010-07-30T05:59:00.000-07:002010-07-30T06:21:34.068-07:00Llévese lo que necesite, pague lo que considere justo<div style="text-align: center;"><br /></div><blockquote></blockquote><img src="http://local.ans.org/virginia/3dSTW/PIX/PaneraBread.jpg" style="float:left; margin:0 10px 10px 0;cursor:pointer; cursor:hand;width: 413px; height: 554px;" border="0" alt="" /><span class="Apple-style-span" style="font-size: large;">Panera Bread Co., es cadena de panaderías restaurantes con sede en Saint Louis, que dispone de 1.300 establecimientos en EEUU., acaba de abrir un local en un barrio de clase alta en la ciudad de Missouri, donde los clientes al acercarse, lo primero que ven es un cartel que dice:</span><div style="text-align: justify;"><span class="Apple-style-span" style="font-size: large;"><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span class="Apple-style-span" style="font-size: large;">Llévese lo que necesite, pague lo que considere justo.</span></div><div style="text-align: justify;"><span class="Apple-style-span" style="font-size: large;"><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span class="Apple-style-span" style="font-size: large;">La idea es pedirle al cliente que abone por la compra lo que considere justo, ya sea un centavo, que un dolar, que mil.</span></div><div style="text-align: justify;"><span class="Apple-style-span" style="font-size: large;"><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span class="Apple-style-span" style="font-size: large;">Para gestionar este nuevo establecimiento, la compañía ha creado una fundación sin ánimo de lucro, la cual se beneficia de las sinergias y publicidad social que provoca sobre la empresa matriz. </span></div><div style="text-align: justify;"><span class="Apple-style-span" style="font-size: large;"><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span class="Apple-style-span" style="font-size: large;">Esta iniciativa no es novedosa. Existen otros proyectos similares que funcionan, como: One Worl, un restaurante de Salt Lake City, que lleva siete años operando.</span></div><div style="text-align: justify;"><span class="Apple-style-span" style="font-size: large;"><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span class="Apple-style-span" style="font-size: large;">Uno de los cajeros de Panera Bread aseguró que en los primeros días los clientes dejaban en la caja solidaria el importe exacto de su consumición. </span></div><div style="text-align: justify;"><span class="Apple-style-span" style="font-size: large;"><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span class="Apple-style-span" style="font-size: large;">Ron Shaich, director general de Panera Bread, ha declarado que si la iniciativa de Saint Louis se consolida, la intención de la cadena es abrir establecimientos similares en todas las ciudades de Estados Unidos donde tiene presencia.</span></div><div style="text-align: justify;"><span class="Apple-style-span" style="font-size: large;"><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><a href="http://www.panerabread.com/"><span class="Apple-style-span" style="font-size: medium;">www.panerabread.com</span></a></div><blockquote></blockquote><blockquote></blockquote>Pedrohttp://www.blogger.com/profile/01277313232738170746noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5848356077565257156.post-64655334210671438682010-07-21T21:26:00.000-07:002010-07-21T21:37:25.032-07:00General Electric pone en marcha un concurso para investigadores sobre energías limpias y eficientes<div style="text-align: justify;"><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial; border-collapse: collapse; "><span class="Apple-style-span" style="font-size: large;">Bajo el nombre “GE ecomagination Challenge: Powering the Grid” se pretenden recabar las mejores ideas para ayudar a desarrollar tecnologías más eficientes, seguras y limpias, así como acelerar la adopción de la tecnología </span><i><span class="Apple-style-span" style="font-size: large;">smart grid</span></i><span class="Apple-style-span" style="font-size: large;"> o redes inteligentes de cara a los nuevos retos energéticos y medioambientales del mundo. En definitiva, una iniciativa para apoyar a las mejores ideas que revolucionen la forma en que se crea, distribuye y utiliza la energía. </span></span></div><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial; border-collapse: collapse; "><div style="text-align: justify;"><span class="Apple-style-span" style="font-size: large;"><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span class="Apple-style-span" style="font-size: large;">Este reto o concurso se enmarca en la iniciativa ecomagination de GE y es el mayor jamás organizado en su categoría, al que se van a destinar 160 millones de euros (200 millones de dólares).</span></div><div style="text-align: justify;"><span class="Apple-style-span" style="font-size: large;"><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span class="Apple-style-span" style="font-size: large;">El plazo de inscripción al concurso finalizará el 30 de septiembre. La descripción, bases y presentación de candidaturas están disponibles en</span><a href="http://challenge.ecomagination.com"><span class="Apple-style-span" style="font-size: large;"> </span></a><span style="color:#0000FE;"><a href="http://challenge.ecomagination.com"><span class="Apple-style-span" style="font-size: large;">http://challenge.ecomagination.com</span></a></span></div></span><div><div style="text-align: justify;"><span class="Apple-style-span" style="font-family:Arial;color:#0000FE;"><span class="Apple-style-span" style="border-collapse: collapse; "><span class="Apple-style-span" style="font-size: large;"><br /></span></span></span></div><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial; border-collapse: collapse; "><div style="text-align: justify;"><span class="Apple-style-span" style="font-size: large;">El desafío o concurso se presentó el jueves 15 de julio en una conferencia en el centro de investigación de GE en Múnich que puedes seguir en:</span></div><span class="Apple-style-span" style="font-size: large;"><a href="http://challenge.ecomagination.com"></a></span></span><div style="text-align: justify;"><span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial; border-collapse: collapse; "><span style="color:#0000FE;"><a href="http://www.sciencebusiness.net/aces/gesmartgridaward"><span class="Apple-style-span" style="font-size: large;">http://www.sciencebusiness.<wbr>net/aces/gesmartgridaward</span></a><span class="Apple-style-span" style="font-size: large;"> </span></span><span class="Apple-style-span" style="font-size: large;">o </span><span style="color:#0000FE;"><a href="http://www.sciencebusiness.net"><span class="Apple-style-span" style="font-size: large;">http://www.sciencebusiness.net</span></a></span></span></div></div>Pedrohttp://www.blogger.com/profile/01277313232738170746noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5848356077565257156.post-31174390501108221642010-07-08T09:52:00.000-07:002010-07-12T12:32:28.775-07:00Preel en Zaragoza.<img src="http://www.competic.es/userfiles/image/DIAZ/PREEL%20LOGO.JPG" style="float:left; margin:0 10px 10px 0;cursor:pointer; cursor:hand;width: 257px; height: 210px;" border="0" alt="" /><div style="text-align: justify;"><span class="Apple-style-span" style="font-size:large;"><span class="Apple-style-span" style="font-family:'trebuchet ms';">La empresa fabricante de masas congeladas de panadería </span></span><a href="http://www.preel.es/"><span class="Apple-style-span" style="font-size:large;"><span class="Apple-style-span" style="font-family:'trebuchet ms';">Preel</span></span></a><span class="Apple-style-span" style="font-size:large;"><span class="Apple-style-span" style="font-family:'trebuchet ms';">, fija su mirada en la plaza Zaragozana para extender su actual red de ventas. La empresa alicantina confía en este mercado, duro y exigente, donde sabe que la única forma de diferenciar su marca es mediante la alta calidad que ofrece en toda su cartera de productos.</span></span></div><div style="text-align: justify;"><span class="Apple-style-span" style="font-size:large;"><span class="Apple-style-span" style="font-family:'trebuchet ms';"><br /></span></span></div><div style="text-align: justify;"><span class="Apple-style-span" style="font-size:large;"><span class="Apple-style-span" style="font-family:'trebuchet ms';">Actualmente están dando servicio a la capital maña, estableciendo en ella sus instalaciones, con la intención de ampliar su radio de acción en la comunidad de Aragón a lo largo de 2010 y 2011.</span></span></div><div style="text-align: justify;"><span class="Apple-style-span" style="font-size:large;"><span class="Apple-style-span" style="font-family:'trebuchet ms';"><br /></span></span></div><div style="text-align: justify;"><span class="Apple-style-span" style="font-size:large;"><span class="Apple-style-span" style="font-family:'trebuchet ms';">Su principal cliente objetivo se trata de comercios minoristas que ofrecen a sus clientes productos de bollería recién horneada valorando la calidad del mismo.</span></span></div><div style="text-align: justify;"><span class="Apple-style-span" style="font-size:large;"><span class="Apple-style-span" style="font-family:'trebuchet ms';"><br /></span></span></div><div style="text-align: justify;"><span class="Apple-style-span" style="font-size:large;"><span class="Apple-style-span" style="font-family:'trebuchet ms';">La insistencia en el factor, </span></span><i><span class="Apple-style-span" style="font-size:large;"><span class="Apple-style-span" style="font-family:'trebuchet ms';">CALIDAD</span></span></i><span class="Apple-style-span" style="font-size:large;"><span class="Apple-style-span" style="font-family:'trebuchet ms';">, reside en la estrategia que esta empresa, a optando como medida para superar la crisis, reducir margenes de beneficio antes que reducir la calidad. Con ello a logrado cierta diferenciación y reconocimiento en el mercado, que ahora trata de transmitir en la zona zaragozana.</span></span></div><div style="text-align: justify;"><span class="Apple-style-span" style="font-size:large;"><span class="Apple-style-span" style="font-family:'trebuchet ms';"><br /></span></span></div><div style="text-align: justify;"><a href="http://www.preel.es/"><span class="Apple-style-span" style="font-size:large;"><span class="Apple-style-span" style="font-family:'trebuchet ms';">www.preel.es</span></span></a></div>Pedrohttp://www.blogger.com/profile/01277313232738170746noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5848356077565257156.post-58494451767786175152010-06-28T12:35:00.000-07:002010-06-28T13:31:50.258-07:00La Corporación " Max Barry"<a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="http://www.serlib.com/imglibros/9788492414239.jpg"><img style="display:block; margin:0px auto 10px; text-align:center;cursor:pointer; cursor:hand;width: 217px; height: 327px;" src="http://www.serlib.com/imglibros/9788492414239.jpg" border="0" alt="" /></a><br /><div style="text-align: justify;"><span class="Apple-style-span" style="font-size: large;">Recién terminé de leer un libro llamado "</span><b><span class="Apple-style-span" style="font-size: large;">La Corporación</span></b><span class="Apple-style-span" style="font-size: large;">" de Max Barry. Encontré el libro, en un largo momento de espera en la estación de Atocha en Madrid. Cuando lo vi, pensé que me seguía. Llevaba días encontrándolo allá a donde iba, así que decidí que debía comprarlo. </span></div><div style="text-align: justify;"><span class="Apple-style-span" style="font-size: large;"><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span class="Apple-style-span" style="font-size: large;">En su reverso pude ver unas cuantas críticas positivas (¿Cómo no?) en las que una de ellas decía: </span><i><b><span class="Apple-style-span" style="font-size: large;">"Una novela con la que directivos y ejecutivos van a acabar por los suelos muertos de risa"</span></b><span class="Apple-style-span" style="font-size: large;">. The Economist. </span></i><span class="Apple-style-span" style="font-size: large;">Estaba en lo cierto. Tal fue el punto que no me duró más de 4 días dicha novela. Hacía años que no disfrutaba tanto de la lectura, creo que todo el mundo que trabaje en una empresa, sea del tamaño que sea y lo lea, se podrá sentir identificado en parte. </span></div><div style="text-align: justify;"><span class="Apple-style-span" style="font-size: large;"><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><i><span class="Apple-style-span" style="font-size: large;">La Corporación</span></i><span class="Apple-style-span" style="font-size: large;"> trata sobre la cultura empresarial, mostrando un ambiente lleno de envidias entre los diferentes departamentos, conflictos personales entre compañeros de trabajo, las decisiones aparentemente sin sentido y demás situaciones que se dan en el día a día de las empresas. </span></div><div style="text-align: justify;"><span class="Apple-style-span" style="font-size: large;"><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span class="Apple-style-span" style="font-size: large;">Uno de los comentarios que hacen los personajes del libro que me viene a la cabeza, fue uno que dice algo así como que la posición de un empleado en la escala jerárquica de una empresa mide su nivel de incompetencia. Afirmación que más tarde argumenta diciendo que los empleados ascienden hasta que no tiene la suficiente competencia en su puesto de trabajo para seguir escalando puestos.</span></div>Pedrohttp://www.blogger.com/profile/01277313232738170746noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5848356077565257156.post-78623738533517024662010-01-04T12:10:00.000-08:002010-01-04T12:46:47.269-08:00Neurociencia, Economía y Mercado<div style="text-align: justify;"><span style="font-size:130%;">La Neurociencia es una fusión entre distintas disciplinas: La biología molecular, la electrofisiología, la neurofisiología, la anatomía, la embriología y biología del desarrollo, la biología celular, la biología comportamental, la neurología, la neuropsicología cognitiva y las ciencias cognitivas.<br /><br />Dentro del cerebro hay enlaces que crean circuitos neuronales que estimulan el pensamiento y la conducto tanto consciente como no consciente. El 95 por ciento de los procesos mentales del ser humano se producen en su mente no consciente, y es precisamente allí donde residen los mecanismos que condicionan sus decisiones.<br /><br />En la actualidad, uno de los mayores retos de la gestión moderna de empresas es indagar la forma en que interactúan los procesos cognitivos conscientes e inconscientes en los intereses y toma de decisiones de las personas.<br /><br />Nuestras representaciones mentales, están interactuando todo el tiempo en el cerebro con otras imágenes.<br /><br />Los recuerdos son eventos complejos en el cerebro de cualquier persona dados por construcciones que filtran la forma en que éstos perciben, procesan y responden a los distintos estímulos de marketing.<br /><br />El conocimiento de estas representaciones es fundamental para desarrollar estrategias de negocios exitosas, el 80 por ciento de los nuevos productos y servicios fracasan porque las empresas no comprenden cómo funcionan los mecanismos del cerebro de sus clientes.<br /><br />El fracaso de muchos negocios se debe al desconocimiento. Los procesos mentales determinan el éxito o fracaso en la relación de una empresa con su mercado.<br /><br />Las neurociencias buscan entender los procesos a nivel celular y molecular por los cuales el cerebro produce actos de comportamiento y cognitivos específicos, y es precisamente la investigación y comprensión de todo lo que acontece en el cerebro humano y determina el comportamiento de las personas lo que hará más exitosa la gestión de las organizaciones modernas.<br /><br />Durante los próximos años, todos los sectores cambiarán en formas drásticas debido al avance de la tecnología. Para explotar nuevas oportunidades, las empresas deberán saber mucho más de lo que ahora saben sobre cómo piensan y actúan los consumidores.<br /><br />Las neurociencias cognitivas mejoran nuestra comprensión. Este enfoque se basa en la idea de que el cerebro es lo que el cerebro hace. Una descripción de eventos mentales es una descripción de las funciones cerebrales y se necesitan hechos en el cerebro para caracterizar estos eventos.<br /><br />Tanto los neurofisiólogos, como los economistas y los especialistas en management necesitan comprender cómo los sistemas sensoriales del cerebro codifican la información del mundo exterior.<br /><br />Si logramos comprender el funcionamiento de la mente, nuestra capacidad para establecer una relación con nuestros clientes estará limitada solo por nuestra imaginación.</span><br /><br />Fuente: Neuromarketing neuroeconomía y negocios. Néstor P. Braidot<br /></div>Pedrohttp://www.blogger.com/profile/01277313232738170746noreply@blogger.com1tag:blogger.com,1999:blog-5848356077565257156.post-45908242366825313832009-12-27T13:13:00.000-08:002009-12-27T13:20:32.658-08:00Estructura resumida Plan de Marketing<div style="text-align: justify;"><span style="font-size:130%;">Un guión útil para redactar un plan de marketing es:</span><br /><br /><span style="font-size:130%;">1. ENUNCIADO: Definir el negocio en que se va a emprender.</span><br /><span style="font-size:130%;">2. DEMANDA: Descripción, segmentación y cuantificación.</span><br /><span style="font-size:130%;">3. OFERTA: Productos y condiciones. Ventajas competitivas.</span><br /><span style="font-size:130%;">4. COMPETENCIA: Productos y condiciones. Ventajas competitivas.</span><br /><span style="font-size:130%;">5. OBJETIVOS: Generales y según fases, líneas, segmentos, zonas, etcétera.</span><br /><span style="font-size:130%;">6. INVESTIGACIÓN: Metodología y resultados sobre viabilidad y necesidad.</span><br /><span style="font-size:130%;">7. ESTRATEGIAS: Generales y según fases, líneas, segmentos, zonas etcétera.</span><br /><span style="font-size:130%;">8. PLANNING: Objetivos, programas, presupuesto y calendario.</span><br /><span style="font-size:130%;">9. CONTROL: Sistemas de supervisión de desarrollo y resultados.</span><br /><span style="font-size:130%;">10. OPERATIVA: Soporte de modelos y normas de organización.</span></div>Pedrohttp://www.blogger.com/profile/01277313232738170746noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5848356077565257156.post-1418077256503549762009-11-23T11:36:00.000-08:002009-12-07T03:27:48.815-08:00Plan de operacion<meta equiv="Content-Type" content="text/html; charset=utf-8"><meta name="ProgId" content="Word.Document"><meta name="Generator" content="Microsoft Word 12"><meta name="Originator" content="Microsoft Word 12"><link rel="File-List" href="file:///C:%5CDOCUME%7E1%5CPedro%5CCONFIG%7E1%5CTemp%5Cmsohtmlclip1%5C01%5Cclip_filelist.xml"><link rel="themeData" href="file:///C:%5CDOCUME%7E1%5CPedro%5CCONFIG%7E1%5CTemp%5Cmsohtmlclip1%5C01%5Cclip_themedata.thmx"><link rel="colorSchemeMapping" href="file:///C:%5CDOCUME%7E1%5CPedro%5CCONFIG%7E1%5CTemp%5Cmsohtmlclip1%5C01%5Cclip_colorschememapping.xml"><!--[if gte mso 9]><xml> <w:worddocument> <w:view>Normal</w:View> <w:zoom>0</w:Zoom> <w:trackmoves/> 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El plan de operaciones consiste en la definición del<span style=""> </span>producto/servicio y proceso productivo.</span></span></p><p class="MsoNormal" style="margin-bottom: 0.0001pt; line-height: normal; text-align: justify;">
<br /><span style="font-size:130%;"><span style=""><o:p></o:p></span></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><p class="MsoNormal" style="margin-bottom: 0.0001pt; line-height: normal; text-align: justify;"><span style="font-size:130%;"><span style=""> <o:p></o:p></span></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><p class="MsoNormal" style="margin-bottom: 0.0001pt; line-height: normal; text-align: justify;"><span style="font-size:130%;"><span style="">En el encontramos, como es mi producto/servicio; sus principales características y como es el proceso productivo. Sirve para tratar de tener en cuenta todos lo referente al proyecto al que se refiere para intentar hacerlo lo mejor posible, reduciendo al mínimo el número de contratiempos que nos puedan surgir.<o:p></o:p></span></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><p class="MsoNormal" style="margin-bottom: 0.0001pt; line-height: normal; text-align: justify;"><span style="font-size:130%;"><span style=""> <o:p></o:p></span></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><p class="MsoNormal" style="margin-bottom: 0.0001pt; line-height: normal; text-align: justify;"><span style="font-size:130%;"><span style="">
<br /></span></span></p><p class="MsoNormal" style="margin-bottom: 0.0001pt; line-height: normal; text-align: justify;"><span style="font-size:130%;"><span style="">La planificación de este podríamos organizarla siguiendo el siguiente listado:</span></span></p><p class="MsoNormal" style="margin-bottom: 0.0001pt; line-height: normal; text-align: justify;">
<br /></p><p class="MsoNormal" style="margin-bottom: 0.0001pt; line-height: normal; text-align: justify;"><span style="font-size:130%;"><span style="">a. Listado de inversiones necesarias en infraestructura y equipos.</span></span></p><p class="MsoNormal" style="margin-bottom: 0.0001pt; line-height: normal; text-align: justify;"><span style="font-size:130%;"><span style="">b. Listado de materias primas, componentes o materiales necesarios para la presación del servicio.</span></span></p><p class="MsoNormal" style="margin-bottom: 0.0001pt; line-height: normal; text-align: justify;"><span style="font-size:130%;"><span style="">c. Descripción de los procesos de producción o prestación del servicios:</span></span></p><p class="MsoNormal" style="margin-bottom: 0.0001pt; line-height: normal; text-align: justify;"><span style="font-size:130%;"><span style=""> i. Aprovisionamiento (compras).
<br /></span></span></p><p class="MsoNormal" style="margin-bottom: 0.0001pt; line-height: normal; text-align: justify;"><span style="font-size:130%;"><span style=""> ii. Producción u organización de la prestación del servicio.</span></span></p><p class="MsoNormal" style="margin-bottom: 0.0001pt; line-height: normal; text-align: justify;"><span style="font-size:130%;"><span style=""> iii. Venta.</span></span></p><p class="MsoNormal" style="margin-bottom: 0.0001pt; line-height: normal; text-align: justify;">
<br /></p><p class="MsoNormal" style="margin-bottom: 0.0001pt; line-height: normal; text-align: justify;"><span style="font-size:130%;"><span style="">d. Procesos que se subcontratan: Justificación.</span></span></p><p class="MsoNormal" style="margin-bottom: 0.0001pt; line-height: normal; text-align: justify;"><span style="font-size:130%;"><span style="">e. Decisión de la localización de las instalaciones. Descripción de sus características necesarias de los emplazamientos.</span></span></p><p class="MsoNormal" style="margin-bottom: 0.0001pt; line-height: normal; text-align: justify;"><span style="font-size:130%;"><span style="">f. Descripción de la gestión de compras:</span></span></p><p class="MsoNormal" style="margin-bottom: 0.0001pt; line-height: normal; text-align: justify;">
<br /></p><p class="MsoNormal" style="margin-bottom: 0.0001pt; line-height: normal; text-align: justify;"><span style="font-size:130%;"><span style=""> i. Formas de compras: Compras sobre pedidos de clientes/ sobre previsiones de mercado o demanda.</span></span></p><p class="MsoNormal" style="margin-bottom: 0.0001pt; line-height: normal; text-align: justify;"> <span style="font-size:130%;"> ii. Stocks necesarios.</span></p><p class="MsoNormal" style="margin-bottom: 0.0001pt; line-height: normal; text-align: justify;"><span style="font-size:130%;"> iii. Criterios de selección de proveedores.</span></p><p class="MsoNormal" style="margin-bottom: 0.0001pt; line-height: normal; text-align: justify;"><span style="font-size:130%;"> iv. Listado de proveedores seleccionados.</span></p><p class="MsoNormal" style="margin-bottom: 0.0001pt; line-height: normal; text-align: justify;"><span style="font-size:130%;"> v. Formas de pago.</span>
<br /></p><p class="MsoNormal" style="margin-bottom: 0.0001pt; line-height: normal; text-align: justify;"><span style="font-size:130%;"><span style="">
<br /></span></span></p><p class="MsoNormal" style="margin-bottom: 0.0001pt; line-height: normal; text-align: justify;"><span style="font-size:130%;"><span style="">
<br /></span></span></p><p class="MsoNormal" style="margin-bottom: 0.0001pt; line-height: normal; text-align: justify;">
<br /></p><p class="MsoNormal" style="margin-bottom: 0.0001pt; line-height: normal; text-align: justify;">
<br /><span style="font-size:130%;"><span style=""><o:p></o:p></span></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><div style="text-align: justify;"> </div><div style="text-align: justify;"> </div><div style="text-align: justify;"> </div><div style="text-align: justify;"> </div><div style="text-align: justify;"> </div><div style="text-align: justify;"> </div><p class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0.0001pt 81pt; line-height: normal; text-align: justify;"><span style="font-size:130%;"><span style=""> <o:p></o:p></span></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><div style="text-align: justify;"> </div><div style="text-align: justify;"> </div><div style="text-align: justify;"> </div><div style="text-align: justify;"> </div><div style="text-align: justify;"> </div> <p style="margin: 0in 0in 0in 1.125in;font-family:Calibri;font-size:11pt;"><span style="font-size:130%;"> </span></p> Pedrohttp://www.blogger.com/profile/01277313232738170746noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5848356077565257156.post-26914179120363103292009-10-11T15:44:00.000-07:002009-10-12T03:03:09.072-07:00La teoria de la diversión<div style="text-align: justify;"><span style="font-size:130%;">Una iniciativa llevada a cabo por Volkswagen ha dedicado un espacio en la red [<a href="http://www.rolighetsteorin.se/en/">www.thefuntheory.com</a>] para tratar de demostrar que la diversión es la forma más fácil de cambiar el comportamiento del ser humano para mejor. Ya sea para uno mismo, para el medio ambiente o para cualquier cosa, lo que importa es cambiar el comportamiento para mejor.<br /><br /><object width="660" height="405"><param name="movie" value="http://www.youtube.com/v/2lXh2n0aPyw&hl=es&fs=1&color1=0xe1600f&color2=0xfebd01&border=1"><param name="allowFullScreen" value="true"><param name="allowscriptaccess" value="always"><embed src="http://www.youtube.com/v/2lXh2n0aPyw&hl=es&fs=1&color1=0xe1600f&color2=0xfebd01&border=1" type="application/x-shockwave-flash" allowscriptaccess="always" allowfullscreen="true" width="660" height="405"></embed></object><br /><br /><object width="660" height="405"><param name="movie" value="http://www.youtube.com/v/cbEKAwCoCKw&hl=es&fs=1&color1=0xe1600f&color2=0xfebd01&border=1"><param name="allowFullScreen" value="true"><param name="allowscriptaccess" value="always"><embed src="http://www.youtube.com/v/cbEKAwCoCKw&hl=es&fs=1&color1=0xe1600f&color2=0xfebd01&border=1" type="application/x-shockwave-flash" allowscriptaccess="always" allowfullscreen="true" width="660" height="405"></embed></object><br /><br />Con este tipo de iniciativas las empresas tratan de elaborar una estrategia de marketing social que a la vez de ser beneficiosa para la sociedad mejora la imagen de estas cara al público.<br /><br />Si me paro a pensar, me puede incluso sonar extraño que una empresa como Volkswagen, trate de fomentar el ejercicio físico y el cuidado del medio ambiente, cuando su activdad consiste en la venta de automoviles, máquinas generadoras de CO<span style="font-size:100%;">2</span> y contribuyentes en parte al sobre peso de las personas. Por esta misma razón, basan su campaña en mejorar la imagen de la marca atácando a los puntos donde el sector automovilístico es más criticado.</span><br /><br />Fuente: <a href="http://economiarenovable.blogspot.com/">Economía renovable</a><br /></div>Pedrohttp://www.blogger.com/profile/01277313232738170746noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5848356077565257156.post-34586416851077825392009-10-09T03:08:00.000-07:002009-10-09T03:11:55.033-07:00Apple pelea por su manzana<div class="g-container story-body"><div style="text-align: justify;"> </div><div class="bodytext"><div style="text-align: justify;"> </div><div style="text-align: justify;" class="module "><div style="text-align: center;"> </div><div style="text-align: center;" class="image img-w226"><img src="http://www.bbc.co.uk/worldservice/assets/images/2009/10/08/091008150109_sp_apple_226x170.jpg" alt="Logo de Woolworths y de Apple" width="226" height="170" /> </div> </div><div> </div><p style="text-align: justify;" class="ingress"><span style="font-size:130%;"><strong>El gigante tecnológico Apple presentó una protesta formal contra Woolworths, una cadena de supermercados australiana, por usar un logotipo similar al suyo.</strong></span></p><div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: justify;"><span style="font-size:130%;">Una "estilizada W" diseñada para reflejar frescura luce muy similar al logotipo de Apple, el productor del iPhone y del iPod.</span></p><div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: justify;"><span style="font-size:130%;">La compañía estadounidense presentó la protesta ante el órgano gubernamental que regula la propiedad intelectual en Australia.</span></p><div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: justify;"><span style="font-size:130%;">Woolworths, por su parte, niega que el logo haya sido diseñado para lucir exactamente como una manzana.</span></p><div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: justify;"><span style="font-size:130%;">"Nosotros aseguramos que es una ‘W’ estilizada que puede ser cualquier tipo de producto fresco. Algunas personas dicen que parece una lechuga, otras indican que se trata de una papaya", señaló Clare Buchanan, vocera de Woolworths.</span></p><div style="text-align: justify;"> </div><h2 style="text-align: justify;">Semana de decisiones</h2><div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: justify;"><span style="font-size:130%;">Apple ha expresado preocupación por el hecho de que el supermercado pueda empezar a producir electrodomesticos que puedan entrar en competencia directa con sus propios bienes.</span></p><div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: justify;"><span style="font-size:130%;">Woolworths no tiene ninguna relación con la recién cerrada cadena británica del mismo nombre.</span></p><div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: justify;"><span style="font-size:130%;">Por otro lado, este lunes Apple anunció que renunciaba a su membresía en la Cámara de Comercio de Estados Unidos, en protesta por la política sobre cambio climático de ese organismo.</span></p><div style="text-align: justify;"> </div><p style="text-align: justify;"><span style="font-size:130%;">"Nosotros prefeririamos que la Cámara tomara una postura más progresiva sobre este tema que es clave y que jugara un rol más determinante en relación al cambio climático", señaló Catherine Novelli, de Apple, en una carta que dirigió al grupo de empresarios.</span></p><p style="text-align: justify;"><span style="font-size:130%;"><a href="http://www.bbc.co.uk/mundo/economia/2009/10/091008_apple_woolworths_mr.shtml"><span style="font-size:85%;">Fuente: BBC Mundo - Economia</span></a><br /></span></p> </div> </div>Pedrohttp://www.blogger.com/profile/01277313232738170746noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5848356077565257156.post-46502456979576198132009-10-05T08:02:00.001-07:002009-10-05T08:32:57.125-07:00Reflexión sobre la relación del grado entre intermediarios, control, ventas, problemas, molestias, inversión y expansión<div style="text-align: justify;"><span style="font-size:130%;">A continuación he querido exponer de manera gráfica una conclusión que obtuve mientras trabajaba en el desarrollo de un proyecto de política de expansión en mi trabajo.<br /><br /><a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgFLiF5Vr8VaBz9FAGKzdWi3EJ3nFnjyUnOsenB6rZ14ufWy19CmGorsTV1XCxZFD59ve2n6yYz3-w_5wO7jOQ6iUUVKo8xWEVK7ntQagAVnw-6fBG1Ma54GZ8RHq_NzbXqfvgsiyqGjS5N/s1600-h/Relaci%C3%B3n+intermediarios+2.png"><img style="margin: 0px auto 10px; display: block; text-align: center; cursor: pointer; width: 455px; height: 184px;" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgFLiF5Vr8VaBz9FAGKzdWi3EJ3nFnjyUnOsenB6rZ14ufWy19CmGorsTV1XCxZFD59ve2n6yYz3-w_5wO7jOQ6iUUVKo8xWEVK7ntQagAVnw-6fBG1Ma54GZ8RHq_NzbXqfvgsiyqGjS5N/s400/Relaci%C3%B3n+intermediarios+2.png" alt="" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5389138203862909058" border="0" /></a><br />Con esta tabla lo que he querido mostrar es:<br /><br />Que a menor eslabones en la cadena de intermediarios, menor es la velocidad de expansión puesto que se ha de buscar un cartera mas amplia de clientes y gestionarlos, menor es el nivel de la gravedad de los problemas, ya que cuando un cliente final produce un impago suele ser de una menor magnitud que cuando lo produce por un distribuidor. Pero mayores son las molestias que tiene la empresa (con esto me refiero a selecciones de personal, dirección de personal, gestión de dinero, mantenimiento de instalaciones etc...), mayor debería de ser la cuota de mercado a largo plazo y su volumen de ventas, mayor es el control sobre el mercado tanto por el flujo de información como por los medios para controlar las campañas publicitarias y más acciones... Y por último mayor es la inversión que se ha de realizar debida al coste de instalaciones, complejidad logística etc.<br /><br />Realmente, como todos los factores están interrelacionados, se puede empezar por el que se quiera y a raiz de ahí crear la estrategia.<br /><br /></span><br /></div>Pedrohttp://www.blogger.com/profile/01277313232738170746noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5848356077565257156.post-55311453227016078272009-09-27T09:21:00.000-07:002009-09-27T14:25:53.425-07:00Neurogestión de Organizaciónes: Qué, Cómo y Por qué<a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="http://gamexico.files.wordpress.com/2008/07/1093.jpg"><img style="margin: 0px auto 10px; display: block; text-align: center; cursor: pointer; width: 240px; height: 240px;" src="http://gamexico.files.wordpress.com/2008/07/1093.jpg" alt="" border="0" /></a><br /><div style="text-align: justify;"><span style="font-size:130%;">Las neurociencias están registrando un crecimiento espectacular en el esfuerzo de aportar a las organizaciones nuevos conceptos y técnicas para liderar mejor los equipos de trabajo, tomar decisiones con un grado mayor de certeza y, sobre todo, "comprender" mejor a los clientes.<br /><br />El mundo ha cambiado, estos cambios se reflejan en un creciente protagonismo del ser humano como tal (sea en su calidad de cliente, integrante de un equipo dentro de una organización o como miembro de una comunidad determinada), también deben cambiar nuestros métodos para poder comprenderlo y satisfacerlo de forma eficaz.<br /><br />La década de los noventa fue la década del cerebro. En los primeros años del 2000 precipita la aplicación práctica de todos estos conocimientos.<br /><br />La ciencia actualmente está en un momento de cambios, y quienes tienen a su cargo la conducción de empresas no pueden estar ajenos a esta realidad. Los campos de conocimiento están interactuando entre sí desde distintos enfoques y es impensable que, desde la economía y la gestión, no nos sumemos a esta interacción.<br /><br />Ninguna estrategia de negocios puede obviar la investigación científica sobre el funcionamiento de las percepciones, la memoria, la cognición, la emoción, la razón y los mecanismos de aprendizaje y toma de decisiones del cliente. Todos estos procesos se producen en el cerebro.<br /><br />En otros términos, ninguna estrategia de negocios inteligente puede darle la espalda a las neurociencias.</span><br /><br />Fuente: Neuromarketing - Néstor P. Braidot<br /></div>Pedrohttp://www.blogger.com/profile/01277313232738170746noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5848356077565257156.post-42791426546458768092009-09-20T04:52:00.000-07:002009-09-20T05:08:27.485-07:00Enfrentarse a un ataque de precios.<a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgDAOyMQSZ9d6v2mLLkLMR9g7U5aigddylWu-5FLhKzyv2x4A-l-7X_-Nuf4f_6y90vJANycYqB_oyLD8BLyNcTQKjK6HBQcmIkXOgsjXh3bFl-6Yeqt4lmT1movbvc2m-LlZbAb7Do60I/s400/etiquetas_de_precio.jpg"><img style="margin: 0px auto 10px; display: block; text-align: center; cursor: pointer; width: 400px; height: 389px;" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgDAOyMQSZ9d6v2mLLkLMR9g7U5aigddylWu-5FLhKzyv2x4A-l-7X_-Nuf4f_6y90vJANycYqB_oyLD8BLyNcTQKjK6HBQcmIkXOgsjXh3bFl-6Yeqt4lmT1movbvc2m-LlZbAb7Do60I/s400/etiquetas_de_precio.jpg" alt="" border="0" /></a><span style="font-size:130%;"><br /></span><div style="text-align: justify;"><span style="font-size:130%;">Como dice </span><span style="font-weight: bold;font-size:130%;" >Michael Porter</span><span style="font-size:130%;"> "recortar los precios normalmente es una locura, si la competencia puede bajarlos tanto como uno mismo". Sin embargo, hoy en día muchas empresas han recurrido a esta estrategia. <a href="http://www.troutandpartners.com/">Jack Trout</a>, en la nueva edición de su libro <a href="http://postgradolp.udabol.edu.bo/dokeo/courses/ME5475/document/DiferenciarseoMorir.pdf?cidReq=ME"><span style="font-style: italic;">Diferenciarse o morir</span></a> (Ed. Pirámide), relata algunos métodos para enfrentarse a un ataque de precios.<br /><br /></span><span style="font-weight: bold;font-size:130%;" >Hacer algo especial. </span><span style="font-size:130%;">Se puede ofrecer algo único a los clientes. <a href="http://www.nike.com/">Nike</a>, por ejemplo, ofreció a la cadena de tiendas <a href="http://www.footlocker.com/">Foot Locker </a>su modelo Tune Air en exclusiva, de los que ha vendido más de un millón de pares.<br /><br /></span><span style="font-weight: bold;font-size:130%;" >Causar confusión. </span><span style="font-size:130%;">En algunos sectores, los precios pueden ser bastante complicados. Como en telefonía, donde todos los operadores han atacado a <a href="http://www.telefonica.com/es/home/jsp/home.jsp">Telefónica </a>en precio. Esta lanzó </span><span style="font-style: italic;font-size:130%;" >Planes caros,</span><span style="font-size:130%;"> que naturalmente eran tan confusos como los de la competencia, y la mayoría de sus clientes continuaron en ella. En un entorno confuso, el líder es el que gana.<br /><br /></span><span style="font-weight: bold;font-size:130%;" >Cambiar el argumento. </span><span style="font-size:130%;">Otra buena estrategia es lanzar el concepto de coste total, en oposición de coste inicial. Los colchones de látex son más caros, pero aducen que duran más que cualquier otro.</span><br /><span style="font-size:85%;"><br />Fuente: Emprendedores, Nº143 Agosto.</span><br /></div>Pedrohttp://www.blogger.com/profile/01277313232738170746noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5848356077565257156.post-18932370090540142172009-09-20T01:53:00.000-07:002009-09-20T02:18:25.338-07:00Volkswagen apostando por los bloggers para el " Nuevo Polo"<div style="text-align: justify;"><span style="font-size:130%;">Esta vez, <a href="http://www.volkswagen.es/es/es.html">Volkswagen</a> ha apostado por los bloggers para lanzar su nueva campaña publicitaria una semana antes que en el resto de soportes online y 15 días respecto de la televisión. Dicha campaña, trata de dar a conocer el </span><span style="font-style: italic;font-size:130%;" ><a href="http://www.volkswagen.es/es/es/modelos0/Polo2/nuevo_polo.html">Nuevo Polo</a>. </span><span style="font-size:130%;"><br /><br />Obiamente pretende darle mucha viralidad a la acción, para ello también se ha apollado en <a href="http://www.facebook.com/home.php">Facebook</a> creando su propia página, que ya cuenta con miles de fans. Al igual que podemos encontrar en la red una web específica para el lanzamiento del mismo.<br /></span><br /><object width="500" height="405"><param name="movie" value="http://www.youtube.com/v/5YmBta_m5No&hl=es&fs=1&color1=0x2b405b&color2=0x6b8ab6&border=1"><param name="allowFullScreen" value="true"><param name="allowscriptaccess" value="always"><embed src="http://www.youtube.com/v/5YmBta_m5No&hl=es&fs=1&color1=0x2b405b&color2=0x6b8ab6&border=1" type="application/x-shockwave-flash" allowscriptaccess="always" allowfullscreen="true" width="500" height="405"></embed></object><br /><br /><span style="font-size:85%;">Fuente: <a href="http://www.elblogdelmarketing.com/">El blog del Marketing</a></span><br /></div>Pedrohttp://www.blogger.com/profile/01277313232738170746noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5848356077565257156.post-1414585760119421452009-09-15T15:02:00.001-07:002009-09-20T02:20:02.494-07:00Coca-Cola, el jarabe...<div style="text-align: justify;"><a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="http://parroquiasanjeronimo.files.wordpress.com/2008/12/coca-cola.jpg"><img style="margin: 0pt 10px 10px 0pt; float: left; cursor: pointer; width: 162px; height: 162px;" src="http://parroquiasanjeronimo.files.wordpress.com/2008/12/coca-cola.jpg" alt="" border="0" /></a><span style="font-weight: bold;font-size:130%;" >1880, Atlanta. Nace Coca-Cola</span><br /><br /><span style="font-size:130%;">Fue inventada por John Styth Pemberton, farmacéutico de Georgia, Atlanta, quien desarrolló y registró la fórmula de un jarabe tonificante elaborado con extractos vegetales que, al poco tiempo, comenzó a ser comercializado.</span><br /><br /><span style="font-size:130%;">Tres semanas después de inventar Coca-Cola se publicó su primer anuncio: un simple "Beba Coca-Cola".</span><br /><br /><blockquote><span style="font-size:130%;">Coca-Cola fue pionera en el uso de los medios de comunicación en la medida que estos fueron apareciendo: la prensa, las revistas, los murales, el merchandising, la radio y la televisión.</span></blockquote><br /><br /><span style="font-size:130%;">Frank Robinson, el contable de Pemberton, fue quien ideó el nombre y diseñó la logomarca.</span><br /><br /><span style="font-size:130%;">Se trataba y se trata de una fórmula secreta, el "7x", que es parte del contenido de la fórmula, y cuya naturaleza exacta conocen muy pocas personas, mantenida hasta hoy en secreto.</span><br /><br /><span style="font-size:130%;">Pemberton, por motivos de salud, decidió vender en 1891 la titularidad de la marca a Asa Griggs Candler, mayorista famacéutico de Atlanta.</span><br /><br /><span style="font-size:130%;">Candler consiguió que, en tan sólo cuatro años, Coca-Cola se vendiese en todo el territorio de Estados Unidos, gracias a dos abogados de Tennesee, a quienes Candler concedió el derecho de embotellado; ellos mismo establecieron el sistema de concesionarios embotelladores, que continúa vigente en la actualidad.</span><br /><br /><span style="font-size:130%;">En 1919 la empresa Candler vendió la compañía Coca-Cola al banquero de Atlanta Ernest Woodruff por 25 millones de dólares.</span><br /><br /><span style="font-size:130%;">Coca-Cola, en sus inicios, se presentaba como un medicamento, el primer anuncio de la marca fue en un diario llamado Atlanta Journal-Constitution, con este contenido: "Coca-Cola... ¡Deliciosa! ¡Refrescante! ¡Estimulante! ¡Vigorizante!".</span><br /><br /><blockquote><span style="font-weight: bold;font-size:130%;" >1915: La botella de Coca-Cola (la botella "contorno")</span><span style="font-size:130%;"><br />Diseñada por Alexander Samuelson, de al empresa Root Glass Co., de Terre Haute (Indiana), como respuesta a la necesidad de disponer de un envase distintivo para el producto, tras ganar el concurso que organizó la compañía, esta primera botella se convertiría en la famosa "botella de vidrio verde de 6,5 onzas".</span><br /></blockquote></div><br /><br /><a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="http://tumundovirtual.files.wordpress.com/2008/05/coca-cola.jpg"><img style="margin: 0px auto 10px; display: block; text-align: center; cursor: pointer; width: 450px; height: 301px;" src="http://tumundovirtual.files.wordpress.com/2008/05/coca-cola.jpg" alt="" border="0" /></a><span style="font-size:85%;">Fuente: Máster en Marketing, Lorenzo Iniesta</span>Pedrohttp://www.blogger.com/profile/01277313232738170746noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5848356077565257156.post-88788341505806717972009-09-12T09:13:00.000-07:002009-09-12T09:15:45.171-07:00La publicidad que genera electricidad, mayor rentabilidad<div style="text-align: justify;"><span style="font-size:130%;">La apuesta por las energías alternativas no para de crear nuevas propuestas. Y esta es una de las más imaginativas. Frente a los enormes parque eólicos, la empresa alemana Blueterra propone expositores publicitarios giratorios, que actuan como generador eléctrico. Estos pueden generar de 6.000 a 20.000 vatios, y están pensados para proveer de electricidad a superficies comerciales, campos de golf, restaurantes, etc. Un publicidad que "no contamina".</span><br /><br /><span style="font-size:130%;">Uno de estos molinos eólicos cuesta entre 60.000 y 130.000 euros, que amortizan con el ahorro de energía.</span><br /></div><span style="font-size:85%;"><br />Fuente: Revista Emprendedores, Nº143, pag12</span>Pedrohttp://www.blogger.com/profile/01277313232738170746noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5848356077565257156.post-55525795948576330452009-09-09T09:09:00.000-07:002009-09-09T09:26:43.837-07:00Bayer, Mucho más que aspirinas<div style="text-align: justify;"><a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="http://trinityeyes.files.wordpress.com/2008/07/bayer_pille_400q.jpg"><img style="margin: 0pt 10px 10px 0pt; float: left; cursor: pointer; width: 314px; height: 235px;" src="http://trinityeyes.files.wordpress.com/2008/07/bayer_pille_400q.jpg" alt="" border="0" /></a><span style="font-size:130%;">Fiedrich Bayer (1825 - 1880), hijo de una familia de fabricantes textiles alemanes, montó <a href="http://www.bayer.es">Bayer</a> el 7 de agosto de 1863, una innovadora firma de colorantes, y abrió su primera fábrica en Rittershausen (Barmen, Alemania).<br /><br />Con la magenta sintética como producto estrella, abarca luego otros productos, todos novedosos, dentro de la industria químico-farmacéutica.<br /></span><br /><span style="font-size:130%;">En 1865 <a href="http://www.bayer.es/">Bayer</a> participa en la fabricación de los primeros colorantes de anilina, y abre en 1877 una fábrica de colorantes en Albany.<br /><br />Es 1899 cuando <a href="http://www.bayer.es/">Bayer</a> crea un fármaco universal: la Aspirina Bayer.<br /><br />Pasan los años y en 1915 <a href="http://www.bayer.es/">Bayer</a> lanza otro producto revolucionario: el caucho sintético.</span><br /><span style="font-size:130%;"><br />Poco antes de la primera guerra mundial, Bayer, Basf Ag, Hoechts y otras firmas alemanas se unen en dos carteles, de forma que dominan los sectores de tinturas y colorantes y, más tarde, los de explosivos, fibras y productos del petróleo.</span> <a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="http://www.bonkersinstitute.org/showpics/bayer1901.gif"><img style="margin: 0px auto 10px; display: block; text-align: center; cursor: pointer; width: 575px; height: 414px;" src="http://www.bonkersinstitute.org/showpics/bayer1901.gif" alt="" border="0" /></a><br /><span style="font-size:85%;"><br />Fuente: Máster en Marketing 2ª Edición - Lorenzo Iniesta</span><br /></div>Pedrohttp://www.blogger.com/profile/01277313232738170746noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5848356077565257156.post-43902408146772411442009-09-05T00:59:00.000-07:002009-09-05T01:14:50.940-07:00Trade Marketing<a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="http://trademarkecuador.com/images/foto1.jpg"><img style="margin: 0px auto 10px; display: block; text-align: center; cursor: pointer; width: 312px; height: 303px;" src="http://trademarkecuador.com/images/foto1.jpg" alt="" border="0" /></a><span style="font-size:130%;"><br /></span><div style="text-align: justify;"><span style="font-size:130%;"><span style="font-family: arial;">Los fuertes porcesos de concentración experimentados en el sector de la distribución comercial han incrementado notablemente el poder de mercado y la capacidad de negociación de los distribuidores. En esta situación, los fabricantes deberán aplicar estrategias que tengan como objetivo ver al distribuidor como un colaborador y no como un competidor. La filosofía del trade marketing es poder adaptarse a las necesidades de los distintos clientes (distribuidores) dando respuestas diferentes a cada uno de ellos, y aplicar la gestión de marketing a los distribuidores. Santesmases (1999) conceptúa el trade marketing como "una alianza estratégica entre el fabricante y el distribuidor orientada a desarrollar acciones conjuntas de publicidad, promoción y presentación del producto en el punto de venta, con el fin de incentivar la demanda final, en beneficio de ambos". Sainz de Vicuña (2001) define el trade marketing como "una visión global del negocio que persigue satisfacer las necesidades de beneficio que tienen la distribución y los fabricantes. Para conseguirlo, este tipo de marketing desarrolla las siguientes funciones: previsiones y planes de ventas, control del </span><a style="font-family: arial;" href="http://estrategiayempresa.blogspot.com/2009/08/planificacion-empresarial-y-presupuesto.html">presupuesto de ventas,</a><span style="font-family: arial;"> análisis de clientes y gestión de categorías, además de servir de puente entre Marketing y Ventas</span></span><br /><br /><br /><a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="http://www.bodestrategia.com/images/c/con_18.jpg"><img style="margin: 0px auto 10px; display: block; text-align: center; cursor: pointer; width: 280px; height: 256px;" src="http://www.bodestrategia.com/images/c/con_18.jpg" alt="" border="0" /></a><br /><br /></div>Pedrohttp://www.blogger.com/profile/01277313232738170746noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5848356077565257156.post-62650853551933127422009-09-03T14:24:00.000-07:002009-09-03T14:36:21.965-07:00La evolución del marketing<object width="500" height="405"><param name="movie" value="http://www.youtube.com/v/Mc0ggyHcQBk&hl=es&fs=1&color1=0xe1600f&color2=0xfebd01&border=1"><param name="allowFullScreen" value="true"><param name="allowscriptaccess" value="always"><embed src="http://www.youtube.com/v/Mc0ggyHcQBk&hl=es&fs=1&color1=0xe1600f&color2=0xfebd01&border=1" type="application/x-shockwave-flash" allowscriptaccess="always" allowfullscreen="true" width="500" height="405"></embed></object><br /><span style="font-size:130%;"><br />Creo que poco tengo que decir al respecto de este video, todo queda muy clarito en él.<br /><br />Fuente: <a href="http://www.filmica.com/audiencias/archivos/009904.html">Audiencias</a>, <a href="http://etc.territoriocreativo.es/etc/2009/09/el-cambio-del-marketing-ayer-y-hoy-del-pasado-al-presente.html">etc.territoriocreativo</a>, <a href="http://www.marketingdirecto.com/">marketingdirecto.com</a><br /></span>Pedrohttp://www.blogger.com/profile/01277313232738170746noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5848356077565257156.post-90344590608748996962009-09-01T06:13:00.000-07:002009-09-01T06:50:44.637-07:00GoMobo<a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="http://images3.appbeacon.com/314988558_1.jpg"><img style="margin: 0pt 10px 10px 0pt; float: left; cursor: pointer; width: 100px; height: 100px;" src="http://images3.appbeacon.com/314988558_1.jpg" alt="" border="0" /></a><span style="font-size:130%;">Noah Glass alarmado por las largas colas que se encontró en los cafés y restaurantes de Nueva York para poder comprar un tentempié. Pensó en la idea de poder realizar pedidos mediante teléfonos móviles con un mensaje de textos o internet, efectuar el pago y más tarde ir</span><span style="font-size:130%;"> a recogerlo sin tener que esperar colas. </span><blockquote><span style="font-size:130%;">"Vi la popularidad de otras empresas como Fandango, que vende entradas para el cine, y supe que se podría explotar un concepto similar"</span></blockquote><span style="font-size:130%;"> explicó Noah. La idea fue financiadas con los casi 4.000 euros que tenia par</span><span style="font-size:130%;">a ingresar en la Harvard Business School. Empezó en 2006 con cinco restaurantes de Madison Square Park y ya tiene acuerdos con más de 500 cadenas de restauración y da servicio en 20 ciudades norte americanas. Glass prevé unos ingresos de 3,6millones de euros para 2010. De los beneficios, los trabajadores de <a href="http://www.gomobo.com/">GoMobo</a> también se beneficiarán, ya que Glass decidió que todos tuviera alguna participación en la empresa. "Parte de la compañía les pertenece", añade.<br /><br /></span><blockquote><span style="font-size:130%;"><a href="http://www.gomobo.com/">www.gomobo.com</a></span></blockquote><span style="font-size:130%;"><br /></span><a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="http://www.basv.nl/blog/wp-content/plugins/wp-o-matic/cache/35470_090805gomobo2.jpg"><img style="margin: 0px auto 10px; display: block; text-align: center; cursor: pointer; width: 620px; height: 283px;" src="http://www.basv.nl/blog/wp-content/plugins/wp-o-matic/cache/35470_090805gomobo2.jpg" alt="" border="0" /></a><br /><span style="font-size:85%;">fuente: Emprendedores, nº143 agosto del 2009</span>Pedrohttp://www.blogger.com/profile/01277313232738170746noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5848356077565257156.post-27245215990369859522009-08-28T11:19:00.001-07:002009-08-28T11:53:39.389-07:00Los pilares de Mercadona<div style="text-align: justify; font-family: arial;"><a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="http://farm4.static.flickr.com/3355/3499749007_04c12d50a4_o.jpg"><img style="margin: 0pt 10px 10px 0pt; float: left; cursor: pointer; width: 387px; height: 288px;" src="http://farm4.static.flickr.com/3355/3499749007_04c12d50a4_o.jpg" alt="" border="0" /></a><span style="font-size:130%;">Mercadona fue históricamente un grupo más de la distribución inmerso en la política de ofertas y cobro de "impuestos" a los fabricantes por la entrada y la ocupación de los lineales. Esta estrategia experimentó un vuelco en la década de los noventa al sustituir la misma por una política copiada de otros países de Siempre Precios Bajos (SPB). El cambio supuso eliminar las campañas de promoción u ofertas para el conjunto de los 2.000 proveedores del grupo y sus más de 9.000 referencias. Pero sobre todo, la nueva estrategia ha dado lugar al nacimiento de más de un centenar de interproveedores para la fabricación de los productos de marca propia, actualmente denominados como productos recomendados, a precios muy ajustados a los costes de producción.<br /><br />Según los datos manejados por la empresa, los productos con marca propia o recomendados del grupo (Hacendado, Deliplus, Bosque Verde y Compy) suponen aproximadamente el 30% del volumen de ventas y un porcentaje muy similar en los niveles de facturación. Ser interproveedor en el grupo Mercadona supone la firma de un compromiso entre la industria y el grupo de distribución para la elaboración de los productos de marca propia. El industrial se compromete a suministrar el producto contratado con la marca de la distribución sólo para atender a la demanda del grupo. Mercadona por su parte exige al fabricante la entrega de ese producto a precios ajustados al máximo para poder competir con el resto de la distribución.<br /><br />Para los fabricantes, esta estrategia supone en la parte positiva la seguridad de vender unos altos volúmenes de mercancía sin tener que acudir a gastos de publicidad o acciones de promoción. El grupo de distribución se encarga de promover las ventas que garantizan la actividad de la industria. Hay industrias que han nacido y crecido solamente con los contratos de interproveedores con Mercadona para un determinado producto y otras que funcionan con Mercadona como único cliente. Pero no todo es un efecto positivo para los fabricantes. Esta política de fuerte dependencia conlleva también riesgos para los industriales.<br /><br />Ser interproveedor de Mercadona supone, en primer lugar para el fabricante, la exigencia de abrir totalmente sus puertas, de desnudarse ante el grupo de distribución. Al margen de la exigencia inicial de que el fabricante disponga de unas instalaciones modernas y competitivas capaces de ofrecer la mejor calidad como si de una inspección de Hacienda se tratara, Mercadona analiza las cuentas del fabricante para conocer costes reales, fijar precios y márgenes de beneficio. Incluso en muchos casos va más allá planteando necesidades de inversión para reducir costes y ofrecer un mejor producto.</span><a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="http://www.cotizalia.com/fotos/economia/200905117mercadona.jpg"><img style="margin: 0px auto 10px; display: block; text-align: center; cursor: pointer; width: 509px; height: 155px;" src="http://www.cotizalia.com/fotos/economia/200905117mercadona.jpg" alt="" border="0" /></a></div> <div style="text-align: right; font-family: arial;">Vidal Maté, El País, Negocios, 19/03 /2006, p.10<br /></div> <span style=";font-family:arial;font-size:85%;" >Texto extraído de: Dirección de Marketing Teoría y Práctica, Editorial Club Universitario, Ana Belén Casado Díaz, Ricardo Sellers Rubio.</span>Pedrohttp://www.blogger.com/profile/01277313232738170746noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5848356077565257156.post-75339762649623692162009-08-25T07:12:00.001-07:002009-08-26T09:14:41.877-07:00Planificación empresarial y presupuesto - Parte 2 (Presupuesto integral)<div style="text-align: justify;"><span style=";font-family:arial;font-size:130%;" >Se denomina presupuesto integral o maestro, al conjunto de los presupuestos operativos y discrecionales que, junto con los presupuestos de inversión y financiación, permitirán formular los documentos de síntesis presupuestaria.</span><br /></div><span style=";font-family:arial;font-size:130%;" ><br /><br /></span><a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiHEaItlGSYCR4cMOYc79Va17LvMKESMTbamoRkaTC779M8jRyakZTGXiitquI0x3ecxUMbyQ2l2Xmy6alIwLEECSqBQCB2vw7CgovoygZa8hoA9UGNFlVcSRuDLhSsjMRkKltYF96T_t8N/s1600-h/esquema+presupuestos.png"><img style="margin: 0px auto 10px; display: block; text-align: center; cursor: pointer; width: 457px; height: 373px;" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiHEaItlGSYCR4cMOYc79Va17LvMKESMTbamoRkaTC779M8jRyakZTGXiitquI0x3ecxUMbyQ2l2Xmy6alIwLEECSqBQCB2vw7CgovoygZa8hoA9UGNFlVcSRuDLhSsjMRkKltYF96T_t8N/s400/esquema+presupuestos.png" alt="" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5374302408684449762" border="0" /></a><br /><span style=";font-family:arial;font-size:130%;" >Tenemos dos puntos de partida posibles:<br /><br /></span><div style="text-align: justify;"><span style=";font-family:arial;font-size:130%;" > 1. El <span style="font-weight: bold;">presupuesto de ventas</span>, cuando la capacidad productiva de la empresa (P) es superior a la demanda del mercado (V) existiendo una producción ociosa.</span><br /></div> <div style="text-align: center;font-family:arial;"><span style="font-size:130%;"><span style="font-weight: bold;"><p+(ei-ef)><p+(ei-ef)><p+(ei-ef)><p+(ei-ef)></p+(ei-ef)></p+(ei-ef)></p+(ei-ef)></p+(ei-ef)></span><br /></span></div><span style=";font-family:arial;font-size:130%;" >2. El <span style="font-weight: bold;">presupuesto de producción</span>, cuando el mercado es capaz de absorver todo lo que la empresa es capaz de producir. </span><br /><div style="text-align: center;"><br /><div style="text-align: left;"><span style=";font-family:arial;font-size:130%;" >Aunque el estado óptimo sería <span style="font-weight: bold;">V=P+(Ei-Ef)</span>. (Ei, existencias iniciales, Ef, existencias finales).<br /><br /></span><div style="text-align: justify;"><span style=";font-family:arial;font-size:130%;" >El presupuesto de ventas concreta la demanda del mercado, se distingue entre la "demanda mínima" que sería el nivel de ventas que se podría lograr sin necesidad de estimular la demanda mediante publicidad y promociones y el "mercado potencial" que sería el máximo a alcanzar.</span><br /><br /><span style=";font-family:arial;font-size:130%;" >Denominamos presupuesto de producción al documento que fija las unidades que se deberán fabricar durante el próximo periodo de cada uno de los productos, considerando las variaciones en el inventario de los productos.<br /><br />Una vez determinada la producción en unidades físicas, es posible elaborar los presupuestos de los diferentes centros de costes vinculados a la producción, partiendo del coste estándar, el cuál constituye el presupuesto de los costes de producción para cada unidad de producto.<br /><br />A partir de la estructura del consumo previo de las materias primas en unidades físicas para cada unidad de producto, es posible determinar el presupuesto de compras de materias primas, y en el caso de que los hubiera, de otros materiales incorporables si estos se integran en los productos semiterminados durante diferentes fases del proceso productivo. De la misma forma, también podemos determinar el coste hora-operario considerando todos los elementos del coste de personal y estimando el tiempo activo e inactivo del mismo. Cuando nos referimos a los Costes Indirectos de Fabricación, deberemos distinguir entre fijos y variables en relación con la unidad de actividad elegida (hora-máquina).<br /><br />El presupuesto de costes comerciales puede considerarse, al menos en parte, vinculado al nivel de ventas de la empresa. Distinguiendo costes variables y fijos y los de administración general constituyen un caso típico de costes no operativos y discrecionales, ya que no guardan una relación directa con las cifras de producción o ventas. Supondremos que todas sus partidas son fijas y que se distribuyen uniformemente durante el año.<br /><br />Partiendo de los presupuestos de ingresos por ventas y de costes que hemos examinado, es posible construir la cuenta de resultados previsional, que es uno de los documentos de síntesis presupuestaria.<br /><br />Al resultado de explotación previsto, hemos incorporado los ingresos y gastos financieros que se derivan de los excedentes y déficits de tesorería, los cuales son obtenidos como consecuencia de la elaboración del propio presupuesto de tesorería.<br /><br />El Coste de Ventas ha sido calculado a partir del coste estándar atribuido a los productos fabricados en el periodo.<br /><br /><span style="font-weight: bold;">Uds a Vender x Coste Estándar = Coste Unidades a Vender.</span><br /><br />Para comprobar la coherencia del resultado previsto podemos aplicar la siguiente igualdad:<br /><br /><span style="font-weight: bold;">Existencias Iniciales + Compras + Costes + Resultados = Existencias Finales + Ventas</span><br /><br />El presupuestos de inversión y financiación, está formado por las previsiones de inversión y desinversión y por las perspectivas de captación o retirada de fondos distintas de las que provienen de la explotación de la empresa.<br /><br />Y por último, el presupuesto de Tesorería es un documento de síntesis, elaborado como consecuencia de los presupuestos anteriores, y de la introducción de una serie de hipótesis sobre la correspondencia del flujo de cobros con los ingresos, y el flujo de pagos con los gastos. Estas hipótesis deben de captar la realidad de la corriente monetaria como consecuencia de la política de la empresa sobre ventas a crédito, al igual que los plazos medios de pago admitidos por los proveedores o acreedores de servicios recibidos.<br /><br /><br /></span> </div><span style=";font-family:arial;font-size:130%;" ><br /></span></div></div>Pedrohttp://www.blogger.com/profile/01277313232738170746noreply@blogger.com0