Estrategia y Empresa

Más Rugby en las empresas.

2011-12-26T03:43:00.001-08:00

Para conseguir vencer la adversidad, todas las empresas deberían aprender un poco más sobre Rugby. Ahora pasaremos a establecer un breve comparativo y después expondremos los valores que vale la pena fomentar, tanto en las empresas como en el deporte.

Si comparamos un equipo de Rugby en el terreno de juego con una empresa cualquiera. Podríamos observar como los delanteros forman los departamentos más internos de la empresa, el de producción por ejemplo. En el cual, el medio-mele, sería el jefe de producción.

NO SCRUM NO LINE, NO WIN. Esta es una frase muy típica en este deporte, que si tratamos de aplicarla a la empresa, podríamos traducirla como que es fundamental fabricar un buen producto para poder obtener la victoria. Un melé o scrum, es el ejemplo más claro de puro compañerismo, compenetración y esfuerzo colectivo. La única forma de poder ganar una de estas, es dando el máximo de sí mismos los 8 jugadores que la componen. Si tan solo uno falla, la melé retrocede y el equipo pierde metros, alejándose del objetivo, el ensayo.

Por otro lado, tenemos a los 3/4, estos son más parecidos a los departamentos de marketing y ventas. Personas veloces y dinámicas, anotadores de ventas, por lo general, en el marcador de puntos.

Todos los jugadores, son dirigidos por el entrenador quien representaría al Director General, el hombre encargado de controlar que todo salga perfecto para poder obtener una nueva victoria.

Al igual que en el mundo empresarial, el Rugby también se encuentra en constante evolución. I+D, es un factor clave en el desarrollo de este deporte. En su evolución se ha pasado de un juego basado en aspectos de fuerza bruta, choques, choques, ruck, ruck, maul... con jugadores gorditos, a un estilo mucho más dinámico y visual , rápido y dinámico practicado por deportistas mucho más esbeltos, con un manejo del oval determinante en la ejecución de las jugadas.

Pero para que todo pueda funcionar, se requiere una serie de valores muy propios de este deporte:

COMPAÑERISMO, HONESTIDAD, RESPETO, DISCIPLINA, LEALTAD y SACRIFICIO.

Nadie discute las decisiones de los árbitros y mucho menos intenta engañarlos, estos podríamos considerarlos como a las Administraciones encargadas de hacer cumplir la ley y a los Mercados.

Como los ensayos son fruto del esfuerzo colectivo, no hay celebraciones individuales.

Y por último, comentar que el factor más importante que se debe fomentar a toda costa, es el SENTIMIENTO por el Club. En Rugby no existen jugadores que no tengan sentimiento por su Club. A un Club no lo hacen grande las victorias, lo hacen grandes las personas. En las empresas, consiguiesen que sus trabajadores tuviesen más sentimiento por su trabajo, todo funcionaría mucho mejor, de forma más rápida y eficiente, con muchos menos problemas. Lo que se podría traducir como resultado mucho mejores.

Principios económicos básicos de la inversión directa extranjera

2011-01-17T14:51:00.001-08:00

Incentivos para la expansión: posesión de ventajas de propiedad.

Las empresas locales tiene ventajas innatas: mejor información general sobre su país, obtener esta información deriva un coste para la empresa extranjera.

HYMER,S (1960)

Causas que generan inversión directa en el exterior.

ECONOMIAS DE ESCALA:

Cuanto menor coste mayor competitividad, debido a que cuanta mayor producción mayores posibilidades de ahorro en costes fijos.

DIFERENCIACIÓN DEL PRODUCTO.

Los compradores prefieren productos establecidos a productos nuevos. Esta desventaja se transforma en menor precio y altos costes de venta.

VENTAJAS ABSOLUTAS EN COSTES.

Los nuevos entrantes poseen técnicas de producción inferiores que acarrean costes mas elevados o tienen que pagar más por los mismo factores de trabajo.

Cuando las empresas se expansionan con inversión directa en el extranjero mantienen sus ventajas específicas, a la vez que controlan los precios, eliminan la competencia y aumentan sus beneficios potenciales.

CAVES,R.

Diferencia entre IDE HORIZONTAL:

Que se refiere a las mismas líneas de producto que en el mercado nacional. Se refiere a empresas oligopolio con interdependencia entre ellas que generan soluciones y beneficios comunes. La solución óptima es la que maximiza el beneficio para el conjunto

Esta requiere de sub-mercados segmentados, la adquisición de múltiples plantas y con costes de transporte.

Para la elección del modo de entrada debemos diferenciar entre:

IDE y exportaciones. Considerar los costes incorporados;(Transporte, cuotas de exportación y los de producir en el extranjero).

IDE y licencia. Mayor o menor facilidad de transferencia de una innovación

Y IDE VERTICAL:

Se refiere a líneas de producto en diferentes niveles con la finalidad de eliminar incertidumbre sobre precios de inputs, conseguir mejores precios o generar barreras de entrada de nuevos competidores.

VERNON: TEORÍA DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO.

PROCESO DE SALIDA AL EXTERIOR:

Introducción de producto – producción en el país de origen, demanda de productos todavía inelástica.

Crecimiento del producto – Exportaciones o IDE en función del análisis comparativo de costes

Madurez – Competencia basada en precio.

En la segunda fase, la de crecimiento, si la IDE se enfoca a países de rentas atlas se incentivará por economías de escala, en cambio si se trata de países con rentas inferiores, tendrá en cuenta por el menor nivel de competencia y los costes de los factores productivos menores.

Vernon también analiza las PROPORCIONES DE LOS FACTORES:

Introducción – Producción inestable y a corto plazo, rápidos cambios.

Crecimiento – Métodos de producción en serie,.

Madurez – Producciones a largo plazo, etapas intensivas a países donde se invierte

Por otro lado, también clasifica, FACTORES DE LA OFERTA CON LA DEMANDA:

Elasticidad-precio demanda baja, menor número de empresas en el mercado

Aumenta la elasticidad precio demanda, empieza a producirse el consumo en serio y el número de empresas aumenta.

Producto estandarizado, el mercado empieza a competir por precio.

KNICKERBOCKER-FLOWERS.

Teoría del comportamiento oligopólico.

Cuando una empresa se expande los competidores se ven obligados a hacer los propio para poder mantener su cuota de mercado. Cada empresa se enfrenta a una curva de demanda negativa

Para obtener un mayor beneficio, necesitan un incremento en las ventas. Este es su incentivo a crecer.

Teroría ecléctica. DUNNING, J

Dunning clasifica las ventajas como:

Ventajas específicas de propiedad: Como la multinacionalidad, aquellas como las que las empresas establecidas disfrutan sobre las filiales, y las obtenidas por la gestión de los recursos.

Ventas específicas de localización: Distribución espacial de inputs y mercados, precios de inputs, calidad, producción, costes de comunicación, intervenciones gubernamentales, impuestos, etc…

Para que exista IDE según Dunning deben de existir estas dos ventajas, antes que arrendarla o utilizar métodos de exportación.

Pero también nos nombra las ventajas de internalización, con las que quiere hacer a la empresa del propio país objetivo, tratando de reducir costes, incertidumbres de los compradores, proteger la calidad del productos, evadir o explotar intervenciones gubernamentales y controlar posibles mercados.

Estrategias de entrada en mercados exteriores

2011-01-17T10:47:00.000-08:00

Una parte que juega un papel fundamental en la economía es el tema de los mercados exteriores. Por ello voy a dedicar esta entrada a las diferentes estrategias de entrada en dichos mercados.

Para empezar diferenciaremos los dos tipos de producción que definirán la estrategia. Producción nacional o producción en el extranjero

Cuando las empresas fabrican los bienes en su país de residencia, para lograr introducirlos en mercados exteriores necesitan recurrir a la exportación.

Las Exportaciones pueden ser, esporádicas, regulares indirectas o regulares directas.

Las exportaciones esporádicas, son referidas a las que han sido efectuadas en un momento puntual, sin tener la intención de tener una continuidad en ese mercado.

Las exportaciones regulares indirectas, son una forma de penetrar en mercados exteriores sin tener una implicación directa en las complejidades de la exportación. Esta delega riesgos financieros al distribuidor, por lo que el productor se libera sustancialmente de los obstáculos y riesgos de negociación de las ventas. Pero, representa el inconveniente de constituir una pantalla entre los clientes y el fabricante y delegar en manos del distribuidor fijación de precios, elección de compradores, promoción de ventas y el servicio a los clientes.

Los intermediarios pueden ser de dos tipo. Intermediarios en el mercado nacional e intermediarios en el mercado exterior. En el mercado nacional encontramos:

- Agente independiente.

Adquiere las mercancías en el país de la empresa fabricante y las exporta a sus clientes que previamente las han solicitado. Actúa en su propio nombre y se encarga de comercializarla en el exterior.

- Compañías de comercio exterior.

Actúan como intermediarios, asumiendo el riesgo de las operaciones de compra venta. Producen un ahorro de trabajo y costes y posibilitan la entrada en mercados de difícil acceso. Como aspecto negativo podríamos decir que tiene el desconocimiento de la clientela final y del precio al que se revenden los productos.

- Consorcios de exportación.

Exportan en nombre del consorcio, se encargan de fijar los precios de exportación, de la distribución física de mercancías, seleccionan y nombran a los distribuidores en los mercados exteriores, obtienen informes y participan en ferias internacionales y demás actividades promocionales.
Proporcionan la ventaja a las PYMEs de no tener la necesidad de ampliar su propia estructura organizativa, dispone de un servicio más especializado, reparte los costes fijos entre las empresas que forman el consorcio, tienen la posibilidad de obtener subvenciones, proporcionan gamas más amplias de productos en los mercados y poseen mayor poder de negociación con agentes y canales de distribución. Pero, lo que es cierto es que existe la dificultad de encontrar socios adecuados, ya que cada empresa asume una parte de riesgos, puede crearse competencia interna entre ellos e incompatibilidad entre las estrategias de las diferentes empresas.

En el otro extremo, los intermediarios en el mercado exterior vemos agentes o representantes en los mercados exteriores. Estos, ejercen su profesión de forma independiente y autónoma, se vincula a la empresa exportadora mediante un contrato duradero y no de forma ocasional, promociona el negocio y contacta con los clientes, gestiona toda la atención al cliente y realiza las operaciones por su cuenta y riesgo.

Las exportaciones regulares directas se tratan de una red de distribución con vendedores propios. En este caso el exportado abre sus propios canales de comercialización y mantiene por sí mismo una presencia suficiente en los países compradores para atender a su clientela de modo similar a como lo hace en el país de origen; esta presencia requiere inversiones en el extranjero y la realización periódica de viajes, esfuerzos sólo justificados por los volúmenes de venta importantes y por la continuidad en la actividad exportadora.

Existen varias formas por las cuales las empresas pueden hacer que su producto sea fabricado en el extranjero. Sin inversión directa y con inversión directa en el extranjero

Dentro de las opciones que no requieren de inversión directa, encontramos.

Licencia. Consiste en acuerdos contractuales por medio de los cuales las empresas transfieren sus activos intangibles a otras empresas extranjeras a cambio de royalties u otras formas de pago. Estas licencias pueden constituir Cesión de derechos sobre patentes, Licencias de fabricación o marcas o Transmisión de Know-How o saber hacer.
Franquicia internacional, una empresa normaliza una forma de trabajo u otros derechos que concede utilizar a una empresa o persona independiente a cambio de una contraprestación. Cuando se efectua un contrato de franquicia, se ha de reproducir todo el negocio concedido por la empresa y todo el sistema de distribución, marketing, compra de materiales y producción impuesto y controlado por la empresa inicial. Las franquicias se diferencias de la licencia por el mayor énfasis en el control sobre las operaciones de la empresa a la que se le concede. Normalmente estos contratos son vinculantes con vencimiento, el cual al llegar a vencimiento se debe decidir si prorrogar o no. Para este tipo de negocios, las empresas que conceden las franquicias deben ofrecer un apoyo continuo al franquiciado.

Sus ventajas residen en la permisión de una rápida expansión en un mercado extranjero con baja inversión de capital, al igual que permite operar en un mercado extranjero cuando no existe familiaridad con las leyes y los mecanismos de dicho mercado, por el contrario limita los beneficios para la empresa que la concede.

Contrato de producción. Se trata de una estrategia intermedia entre la licencia y la inversión como modo de entrada. Las ventajas residen en que solamente reside un pequeño compromiso de recursos financieros y de dirección. Representa una rápida entrada al mercado exterior, permitiendo a la empresa internacional poseer el control sobre el marketing y los servicios postventa. Es ideal para mercados demasiado pequeños para justificar una inversión como entrada y las exportaciones están bloqueadas o simplemente son demasiado costosas. Posee las desventajas de la dificultad de encontrar un productor local a la altura deseada, la posible necesidad de gran asistencia técnica y correr el riesgo de crear un futuro competidor.
Contrato de dirección. Proporcionan bajo riesgo de entrada en los mercados, pero son insatisfactorios porque no permiten a la empresa construir una posición permanente en el mercado para sus productos.

Por otra parte, las inversión directa en el extranjero se refiere a la inversión que hace una empresa nacional en un país extranjero para producir en ese país. A continuación tenemos 3 tipos distintos de esta inversión.

Nueva inversión. La empresa nacional crea en el extranjero una nueva planta de la que posee la propiedad de la misma. Esto significa que la empresa transfiere dirección, tecnología, marketing, financiación y otros recursos a otro país estableciendo otra empresa bajo su propio control. En este tipo de inversión directa se puedan reducir los costes respecto la exportación como modo de entrada en áreas como el transporte, marketing y costes de producción. La producción también podría verse beneficiada si el país objetivo tuviese algún tipo de barrera hacia la importación de productos exteriores. Las principales ventajas respecto de la producción en el extranjero sin inversión directa reside la las mayores oportunidades para adaptar el producto a las preferencias locales. Pero también existen las desventajas de un mayor compromiso de recursos, mayor información en cuanto a factores del macro y microentorno y los altos costes iniciales con la consiguiente dificultad de desinversión en caso de fracaso.
Adquisición. Se realiza a través de la compra de una empresa ya creada. Tiene posibles ventajas respecto de la nueva inversión; rápida explotación del mercado extranjero, puesto que la empresa ya posee productos en el mercado y clientes en cartera, y la posesión de directivos y personal que conocen las características del mercado. Como inconvenientes, podríamos decir que localizar y evaluar a los posibles candidatos podría ser una tarea extremadamente difícil, al igual que puede generar problemas con la política gubernamental dispuesta a no permitir que las empresas nacionales estén en manos de inversores extranjeros.

Joint Ventures. Tienen lugar cuando una empresa internacional participa en la propiedad de una empresa en un país objetivo. Estas pueden ser clasificadas como mayoritarias, minoritarias o cincuenta-cincuenta. A pesar de tener menos control que siendo el único accionista de la empresa, se derivan ventajas de las contribuciones del socio local como: capital local, conocimiento del entorno, prácticas de negocios en el país, contactos personales con los consumidores, bancos y otros. Suelen ser realizadas más comúnmente por empresas multinacionales pequeñas que buscan compartir riesgo e información, también suelen darse para casos en los que la inversión se planea efectuar en un país un tanto desconocido

Los diez principios de Google

2011-01-16T06:01:00.000-08:00

Como podemos leer en la página de información corporativa de Google. http://www.google.com/corporate/tenthings.html :

Para guiar sus acciones, google se rige por diez conclusiones que afirman que ser ciertas.

1. Céntrate en el usuario y todo lo demás llegará.

Google, reconoce dedicarse a tratar de conseguir la mejor experiencia posible para el usuario. "Lo más importante es garantizar que nuestro trabajo sea útil para tí, no para nuestros propios beneficios u objetivos internos".

2. Es mejor especializarse en algo y hacerlo realmente bien.

Según comunican mediante su página web: "Nosotros nos dedicamos a la búsqueda. Disponemos de uno de los grupos de investigación más grandes del mundo que se dedica exclusivamente a resolver problemas de búsqueda, así que sabemos lo que hacemos bien y cómo podemos mejorarlo".

3. La velocidad es un valor seguro.

"Sabemos que tu tiempo es muy valioso, por lo que al buscar una respuesta en la Web, quieres obtenerla de forma inmediata y nosotros tratamos que así sea."

4. La democracia en la web funciona.

La Búsqueda de Google funciona porque se basa en los millones de personas que publican enlaces en sitios web para ayudar a determinar qué otros sitios ofrecen contenido importante. Evaluamos la importancia de todas las páginas web a través de más de 200 indicios y de numerosas técnicas, entre las que se incluye nuestro algoritmo patentado PageRank™, que analiza qué sitios han "votado" otras páginas de toda la Web como las mejores fuentes de información. A medida que la Web crece, este enfoque realmente mejora, ya que cada sitio nuevo se convierte en otro punto de información y en otro voto que cuenta. Del mismo modo, desempeñamos un papel activo en el desarrollo de software libre, en el que la innovación surge a través del trabajo conjunto de muchos programadores.

5. No tienes que estar en tu despacho para obtener una respuesta.

"El mundo es cada vez más móvil: la gente quiere acceder a la información en cualquier lugar y en cualquier momento."

6. Se pueden obtener ingresos actuando de forma ética.

Google es una empresa. Los ingresos que obtenemos provienen de la oferta de tecnología de búsqueda a empresas y de la venta de publicidad que se muestra en nuestro sitio y en otros sitios de la Web

7. La información no se acaba.

Comentan que sus ingenieros no paran de investigar nuevas bases de datos, para ofrecer mayor cantidad de información a los usuarios.

8. La necesidad de información supera todas las fronteras.

Aunque la empresa fué fundada en California, su objetivo es facilitar el acceso a la información a todo el mundo en todos los idiomas.

9. Es posible ser profesional sin llevar traje.

Acusar a sus fundadores de crear google en base de que el trabajo debe de ser un desafío y el desafío una diversión.

10. No nos conformamos con unos resultados excelentes.

Consideran que algo bueno debe de ser el punto de partida, no el punto final.

Llévese lo que necesite, pague lo que considere justo

2010-07-30T05:59:00.000-07:00

Panera Bread Co., es cadena de panaderías restaurantes con sede en Saint Louis, que dispone de 1.300 establecimientos en EEUU., acaba de abrir un local en un barrio de clase alta en la ciudad de Missouri, donde los clientes al acercarse, lo primero que ven es un cartel que dice:

Llévese lo que necesite, pague lo que considere justo.

La idea es pedirle al cliente que abone por la compra lo que considere justo, ya sea un centavo, que un dolar, que mil.

Para gestionar este nuevo establecimiento, la compañía ha creado una fundación sin ánimo de lucro, la cual se beneficia de las sinergias y publicidad social que provoca sobre la empresa matriz.

Esta iniciativa no es novedosa. Existen otros proyectos similares que funcionan, como: One Worl, un restaurante de Salt Lake City, que lleva siete años operando.

Uno de los cajeros de Panera Bread aseguró que en los primeros días los clientes dejaban en la caja solidaria el importe exacto de su consumición.

Ron Shaich, director general de Panera Bread, ha declarado que si la iniciativa de Saint Louis se consolida, la intención de la cadena es abrir establecimientos similares en todas las ciudades de Estados Unidos donde tiene presencia.

www.panerabread.com

General Electric pone en marcha un concurso para investigadores sobre energías limpias y eficientes

2010-07-21T21:26:00.000-07:00

Bajo el nombre “GE ecomagination Challenge: Powering the Grid” se pretenden recabar las mejores ideas para ayudar a desarrollar tecnologías más eficientes, seguras y limpias, así como acelerar la adopción de la tecnología smart grid o redes inteligentes de cara a los nuevos retos energéticos y medioambientales del mundo. En definitiva, una iniciativa para apoyar a las mejores ideas que revolucionen la forma en que se crea, distribuye y utiliza la energía.

Este reto o concurso se enmarca en la iniciativa ecomagination de GE y es el mayor jamás organizado en su categoría, al que se van a destinar 160 millones de euros (200 millones de dólares).

El plazo de inscripción al concurso finalizará el 30 de septiembre. La descripción, bases y presentación de candidaturas están disponibles en http://challenge.ecomagination.com

El desafío o concurso se presentó el jueves 15 de julio en una conferencia en el centro de investigación de GE en Múnich que puedes seguir en:

http://www.sciencebusiness.net/aces/gesmartgridaward o http://www.sciencebusiness.net

Preel en Zaragoza.

2010-07-08T09:52:00.000-07:00

La empresa fabricante de masas congeladas de panadería Preel, fija su mirada en la plaza Zaragozana para extender su actual red de ventas. La empresa alicantina confía en este mercado, duro y exigente, donde sabe que la única forma de diferenciar su marca es mediante la alta calidad que ofrece en toda su cartera de productos.

Actualmente están dando servicio a la capital maña, estableciendo en ella sus instalaciones, con la intención de ampliar su radio de acción en la comunidad de Aragón a lo largo de 2010 y 2011.

Su principal cliente objetivo se trata de comercios minoristas que ofrecen a sus clientes productos de bollería recién horneada valorando la calidad del mismo.

La insistencia en el factor, CALIDAD, reside en la estrategia que esta empresa, a optando como medida para superar la crisis, reducir margenes de beneficio antes que reducir la calidad. Con ello a logrado cierta diferenciación y reconocimiento en el mercado, que ahora trata de transmitir en la zona zaragozana.

www.preel.es

La Corporación " Max Barry"

2010-06-28T12:35:00.000-07:00

Recién terminé de leer un libro llamado "La Corporación" de Max Barry. Encontré el libro, en un largo momento de espera en la estación de Atocha en Madrid. Cuando lo vi, pensé que me seguía. Llevaba días encontrándolo allá a donde iba, así que decidí que debía comprarlo.

En su reverso pude ver unas cuantas críticas positivas (¿Cómo no?) en las que una de ellas decía: "Una novela con la que directivos y ejecutivos van a acabar por los suelos muertos de risa". The Economist. Estaba en lo cierto. Tal fue el punto que no me duró más de 4 días dicha novela. Hacía años que no disfrutaba tanto de la lectura, creo que todo el mundo que trabaje en una empresa, sea del tamaño que sea y lo lea, se podrá sentir identificado en parte.

La Corporación trata sobre la cultura empresarial, mostrando un ambiente lleno de envidias entre los diferentes departamentos, conflictos personales entre compañeros de trabajo, las decisiones aparentemente sin sentido y demás situaciones que se dan en el día a día de las empresas.

Uno de los comentarios que hacen los personajes del libro que me viene a la cabeza, fue uno que dice algo así como que la posición de un empleado en la escala jerárquica de una empresa mide su nivel de incompetencia. Afirmación que más tarde argumenta diciendo que los empleados ascienden hasta que no tiene la suficiente competencia en su puesto de trabajo para seguir escalando puestos.

Neurociencia, Economía y Mercado

2010-01-04T12:10:00.000-08:00

La Neurociencia es una fusión entre distintas disciplinas: La biología molecular, la electrofisiología, la neurofisiología, la anatomía, la embriología y biología del desarrollo, la biología celular, la biología comportamental, la neurología, la neuropsicología cognitiva y las ciencias cognitivas.

Dentro del cerebro hay enlaces que crean circuitos neuronales que estimulan el pensamiento y la conducto tanto consciente como no consciente. El 95 por ciento de los procesos mentales del ser humano se producen en su mente no consciente, y es precisamente allí donde residen los mecanismos que condicionan sus decisiones.

En la actualidad, uno de los mayores retos de la gestión moderna de empresas es indagar la forma en que interactúan los procesos cognitivos conscientes e inconscientes en los intereses y toma de decisiones de las personas.

Nuestras representaciones mentales, están interactuando todo el tiempo en el cerebro con otras imágenes.

Los recuerdos son eventos complejos en el cerebro de cualquier persona dados por construcciones que filtran la forma en que éstos perciben, procesan y responden a los distintos estímulos de marketing.

El conocimiento de estas representaciones es fundamental para desarrollar estrategias de negocios exitosas, el 80 por ciento de los nuevos productos y servicios fracasan porque las empresas no comprenden cómo funcionan los mecanismos del cerebro de sus clientes.

El fracaso de muchos negocios se debe al desconocimiento. Los procesos mentales determinan el éxito o fracaso en la relación de una empresa con su mercado.

Las neurociencias buscan entender los procesos a nivel celular y molecular por los cuales el cerebro produce actos de comportamiento y cognitivos específicos, y es precisamente la investigación y comprensión de todo lo que acontece en el cerebro humano y determina el comportamiento de las personas lo que hará más exitosa la gestión de las organizaciones modernas.

Durante los próximos años, todos los sectores cambiarán en formas drásticas debido al avance de la tecnología. Para explotar nuevas oportunidades, las empresas deberán saber mucho más de lo que ahora saben sobre cómo piensan y actúan los consumidores.

Las neurociencias cognitivas mejoran nuestra comprensión. Este enfoque se basa en la idea de que el cerebro es lo que el cerebro hace. Una descripción de eventos mentales es una descripción de las funciones cerebrales y se necesitan hechos en el cerebro para caracterizar estos eventos.

Tanto los neurofisiólogos, como los economistas y los especialistas en management necesitan comprender cómo los sistemas sensoriales del cerebro codifican la información del mundo exterior.

Si logramos comprender el funcionamiento de la mente, nuestra capacidad para establecer una relación con nuestros clientes estará limitada solo por nuestra imaginación.

Fuente: Neuromarketing neuroeconomía y negocios. Néstor P. Braidot

Estructura resumida Plan de Marketing

2009-12-27T13:13:00.000-08:00

Un guión útil para redactar un plan de marketing es:

1. ENUNCIADO: Definir el negocio en que se va a emprender.
2. DEMANDA: Descripción, segmentación y cuantificación.
3. OFERTA: Productos y condiciones. Ventajas competitivas.
4. COMPETENCIA: Productos y condiciones. Ventajas competitivas.
5. OBJETIVOS: Generales y según fases, líneas, segmentos, zonas, etcétera.
6. INVESTIGACIÓN: Metodología y resultados sobre viabilidad y necesidad.
7. ESTRATEGIAS: Generales y según fases, líneas, segmentos, zonas etcétera.
8. PLANNING: Objetivos, programas, presupuesto y calendario.
9. CONTROL: Sistemas de supervisión de desarrollo y resultados.
10. OPERATIVA: Soporte de modelos y normas de organización.

Plan de operacion

2009-11-23T11:36:00.000-08:00

Toda empresa antes de tomar definitivamente la decisión de emprender un negocio o incluir nueva maquinaría debería llevar a cabo un plan de operaciones. El plan de operaciones consiste en la definición del producto/servicio y proceso productivo.

En el encontramos, como es mi producto/servicio; sus principales características y como es el proceso productivo. Sirve para tratar de tener en cuenta todos lo referente al proyecto al que se refiere para intentar hacerlo lo mejor posible, reduciendo al mínimo el número de contratiempos que nos puedan surgir.

La planificación de este podríamos organizarla siguiendo el siguiente listado:

a. Listado de inversiones necesarias en infraestructura y equipos.

b. Listado de materias primas, componentes o materiales necesarios para la presación del servicio.

c. Descripción de los procesos de producción o prestación del servicios:

i. Aprovisionamiento (compras).

ii. Producción u organización de la prestación del servicio.

iii. Venta.

d. Procesos que se subcontratan: Justificación.

e. Decisión de la localización de las instalaciones. Descripción de sus características necesarias de los emplazamientos.

f. Descripción de la gestión de compras:

i. Formas de compras: Compras sobre pedidos de clientes/ sobre previsiones de mercado o demanda.

ii. Stocks necesarios.

iii. Criterios de selección de proveedores.

iv. Listado de proveedores seleccionados.

v. Formas de pago.

La teoria de la diversión

2009-10-11T15:44:00.000-07:00

Una iniciativa llevada a cabo por Volkswagen ha dedicado un espacio en la red [www.thefuntheory.com] para tratar de demostrar que la diversión es la forma más fácil de cambiar el comportamiento del ser humano para mejor. Ya sea para uno mismo, para el medio ambiente o para cualquier cosa, lo que importa es cambiar el comportamiento para mejor.

Con este tipo de iniciativas las empresas tratan de elaborar una estrategia de marketing social que a la vez de ser beneficiosa para la sociedad mejora la imagen de estas cara al público.

Si me paro a pensar, me puede incluso sonar extraño que una empresa como Volkswagen, trate de fomentar el ejercicio físico y el cuidado del medio ambiente, cuando su activdad consiste en la venta de automoviles, máquinas generadoras de CO2 y contribuyentes en parte al sobre peso de las personas. Por esta misma razón, basan su campaña en mejorar la imagen de la marca atácando a los puntos donde el sector automovilístico es más criticado.

Fuente: Economía renovable

Apple pelea por su manzana

2009-10-09T03:08:00.000-07:00

El gigante tecnológico Apple presentó una protesta formal contra Woolworths, una cadena de supermercados australiana, por usar un logotipo similar al suyo.

Una "estilizada W" diseñada para reflejar frescura luce muy similar al logotipo de Apple, el productor del iPhone y del iPod.

La compañía estadounidense presentó la protesta ante el órgano gubernamental que regula la propiedad intelectual en Australia.

Woolworths, por su parte, niega que el logo haya sido diseñado para lucir exactamente como una manzana.

"Nosotros aseguramos que es una ‘W’ estilizada que puede ser cualquier tipo de producto fresco. Algunas personas dicen que parece una lechuga, otras indican que se trata de una papaya", señaló Clare Buchanan, vocera de Woolworths.

Semana de decisiones

Apple ha expresado preocupación por el hecho de que el supermercado pueda empezar a producir electrodomesticos que puedan entrar en competencia directa con sus propios bienes.

Woolworths no tiene ninguna relación con la recién cerrada cadena británica del mismo nombre.

Por otro lado, este lunes Apple anunció que renunciaba a su membresía en la Cámara de Comercio de Estados Unidos, en protesta por la política sobre cambio climático de ese organismo.

"Nosotros prefeririamos que la Cámara tomara una postura más progresiva sobre este tema que es clave y que jugara un rol más determinante en relación al cambio climático", señaló Catherine Novelli, de Apple, en una carta que dirigió al grupo de empresarios.

Fuente: BBC Mundo - Economia

Reflexión sobre la relación del grado entre intermediarios, control, ventas, problemas, molestias, inversión y expansión

2009-10-05T08:02:00.001-07:00

A continuación he querido exponer de manera gráfica una conclusión que obtuve mientras trabajaba en el desarrollo de un proyecto de política de expansión en mi trabajo.

Con esta tabla lo que he querido mostrar es:

Que a menor eslabones en la cadena de intermediarios, menor es la velocidad de expansión puesto que se ha de buscar un cartera mas amplia de clientes y gestionarlos, menor es el nivel de la gravedad de los problemas, ya que cuando un cliente final produce un impago suele ser de una menor magnitud que cuando lo produce por un distribuidor. Pero mayores son las molestias que tiene la empresa (con esto me refiero a selecciones de personal, dirección de personal, gestión de dinero, mantenimiento de instalaciones etc...), mayor debería de ser la cuota de mercado a largo plazo y su volumen de ventas, mayor es el control sobre el mercado tanto por el flujo de información como por los medios para controlar las campañas publicitarias y más acciones... Y por último mayor es la inversión que se ha de realizar debida al coste de instalaciones, complejidad logística etc.

Realmente, como todos los factores están interrelacionados, se puede empezar por el que se quiera y a raiz de ahí crear la estrategia.

Neurogestión de Organizaciónes: Qué, Cómo y Por qué

2009-09-27T09:21:00.000-07:00

Las neurociencias están registrando un crecimiento espectacular en el esfuerzo de aportar a las organizaciones nuevos conceptos y técnicas para liderar mejor los equipos de trabajo, tomar decisiones con un grado mayor de certeza y, sobre todo, "comprender" mejor a los clientes.

El mundo ha cambiado, estos cambios se reflejan en un creciente protagonismo del ser humano como tal (sea en su calidad de cliente, integrante de un equipo dentro de una organización o como miembro de una comunidad determinada), también deben cambiar nuestros métodos para poder comprenderlo y satisfacerlo de forma eficaz.

La década de los noventa fue la década del cerebro. En los primeros años del 2000 precipita la aplicación práctica de todos estos conocimientos.

La ciencia actualmente está en un momento de cambios, y quienes tienen a su cargo la conducción de empresas no pueden estar ajenos a esta realidad. Los campos de conocimiento están interactuando entre sí desde distintos enfoques y es impensable que, desde la economía y la gestión, no nos sumemos a esta interacción.

Ninguna estrategia de negocios puede obviar la investigación científica sobre el funcionamiento de las percepciones, la memoria, la cognición, la emoción, la razón y los mecanismos de aprendizaje y toma de decisiones del cliente. Todos estos procesos se producen en el cerebro.

En otros términos, ninguna estrategia de negocios inteligente puede darle la espalda a las neurociencias.

Fuente: Neuromarketing - Néstor P. Braidot

Enfrentarse a un ataque de precios.

2009-09-20T04:52:00.000-07:00

Como dice Michael Porter "recortar los precios normalmente es una locura, si la competencia puede bajarlos tanto como uno mismo". Sin embargo, hoy en día muchas empresas han recurrido a esta estrategia. Jack Trout, en la nueva edición de su libro Diferenciarse o morir (Ed. Pirámide), relata algunos métodos para enfrentarse a un ataque de precios.

Hacer algo especial. Se puede ofrecer algo único a los clientes. Nike, por ejemplo, ofreció a la cadena de tiendas Foot Locker su modelo Tune Air en exclusiva, de los que ha vendido más de un millón de pares.

Causar confusión. En algunos sectores, los precios pueden ser bastante complicados. Como en telefonía, donde todos los operadores han atacado a Telefónica en precio. Esta lanzó Planes caros, que naturalmente eran tan confusos como los de la competencia, y la mayoría de sus clientes continuaron en ella. En un entorno confuso, el líder es el que gana.

Cambiar el argumento. Otra buena estrategia es lanzar el concepto de coste total, en oposición de coste inicial. Los colchones de látex son más caros, pero aducen que duran más que cualquier otro.

Fuente: Emprendedores, Nº143 Agosto.

Volkswagen apostando por los bloggers para el " Nuevo Polo"

2009-09-20T01:53:00.000-07:00

Esta vez, Volkswagen ha apostado por los bloggers para lanzar su nueva campaña publicitaria una semana antes que en el resto de soportes online y 15 días respecto de la televisión. Dicha campaña, trata de dar a conocer el Nuevo Polo.

Obiamente pretende darle mucha viralidad a la acción, para ello también se ha apollado en Facebook creando su propia página, que ya cuenta con miles de fans. Al igual que podemos encontrar en la red una web específica para el lanzamiento del mismo.

Fuente: El blog del Marketing

Coca-Cola, el jarabe...

2009-09-15T15:02:00.001-07:00

1880, Atlanta. Nace Coca-Cola

Fue inventada por John Styth Pemberton, farmacéutico de Georgia, Atlanta, quien desarrolló y registró la fórmula de un jarabe tonificante elaborado con extractos vegetales que, al poco tiempo, comenzó a ser comercializado.

Tres semanas después de inventar Coca-Cola se publicó su primer anuncio: un simple "Beba Coca-Cola".

Coca-Cola fue pionera en el uso de los medios de comunicación en la medida que estos fueron apareciendo: la prensa, las revistas, los murales, el merchandising, la radio y la televisión.

Frank Robinson, el contable de Pemberton, fue quien ideó el nombre y diseñó la logomarca.

Se trataba y se trata de una fórmula secreta, el "7x", que es parte del contenido de la fórmula, y cuya naturaleza exacta conocen muy pocas personas, mantenida hasta hoy en secreto.

Pemberton, por motivos de salud, decidió vender en 1891 la titularidad de la marca a Asa Griggs Candler, mayorista famacéutico de Atlanta.

Candler consiguió que, en tan sólo cuatro años, Coca-Cola se vendiese en todo el territorio de Estados Unidos, gracias a dos abogados de Tennesee, a quienes Candler concedió el derecho de embotellado; ellos mismo establecieron el sistema de concesionarios embotelladores, que continúa vigente en la actualidad.

En 1919 la empresa Candler vendió la compañía Coca-Cola al banquero de Atlanta Ernest Woodruff por 25 millones de dólares.

Coca-Cola, en sus inicios, se presentaba como un medicamento, el primer anuncio de la marca fue en un diario llamado Atlanta Journal-Constitution, con este contenido: "Coca-Cola... ¡Deliciosa! ¡Refrescante! ¡Estimulante! ¡Vigorizante!".

1915: La botella de Coca-Cola (la botella "contorno")
Diseñada por Alexander Samuelson, de al empresa Root Glass Co., de Terre Haute (Indiana), como respuesta a la necesidad de disponer de un envase distintivo para el producto, tras ganar el concurso que organizó la compañía, esta primera botella se convertiría en la famosa "botella de vidrio verde de 6,5 onzas".

Fuente: Máster en Marketing, Lorenzo Iniesta

La publicidad que genera electricidad, mayor rentabilidad

2009-09-12T09:13:00.000-07:00

La apuesta por las energías alternativas no para de crear nuevas propuestas. Y esta es una de las más imaginativas. Frente a los enormes parque eólicos, la empresa alemana Blueterra propone expositores publicitarios giratorios, que actuan como generador eléctrico. Estos pueden generar de 6.000 a 20.000 vatios, y están pensados para proveer de electricidad a superficies comerciales, campos de golf, restaurantes, etc. Un publicidad que "no contamina".

Uno de estos molinos eólicos cuesta entre 60.000 y 130.000 euros, que amortizan con el ahorro de energía.

Fuente: Revista Emprendedores, Nº143, pag12

Bayer, Mucho más que aspirinas

2009-09-09T09:09:00.000-07:00

Fiedrich Bayer (1825 - 1880), hijo de una familia de fabricantes textiles alemanes, montó Bayer el 7 de agosto de 1863, una innovadora firma de colorantes, y abrió su primera fábrica en Rittershausen (Barmen, Alemania).

Con la magenta sintética como producto estrella, abarca luego otros productos, todos novedosos, dentro de la industria químico-farmacéutica.

En 1865 Bayer participa en la fabricación de los primeros colorantes de anilina, y abre en 1877 una fábrica de colorantes en Albany.

Es 1899 cuando Bayer crea un fármaco universal: la Aspirina Bayer.

Pasan los años y en 1915 Bayer lanza otro producto revolucionario: el caucho sintético.

Poco antes de la primera guerra mundial, Bayer, Basf Ag, Hoechts y otras firmas alemanas se unen en dos carteles, de forma que dominan los sectores de tinturas y colorantes y, más tarde, los de explosivos, fibras y productos del petróleo.

Fuente: Máster en Marketing 2ª Edición - Lorenzo Iniesta

Trade Marketing

2009-09-05T00:59:00.000-07:00

Los fuertes porcesos de concentración experimentados en el sector de la distribución comercial han incrementado notablemente el poder de mercado y la capacidad de negociación de los distribuidores. En esta situación, los fabricantes deberán aplicar estrategias que tengan como objetivo ver al distribuidor como un colaborador y no como un competidor. La filosofía del trade marketing es poder adaptarse a las necesidades de los distintos clientes (distribuidores) dando respuestas diferentes a cada uno de ellos, y aplicar la gestión de marketing a los distribuidores. Santesmases (1999) conceptúa el trade marketing como "una alianza estratégica entre el fabricante y el distribuidor orientada a desarrollar acciones conjuntas de publicidad, promoción y presentación del producto en el punto de venta, con el fin de incentivar la demanda final, en beneficio de ambos". Sainz de Vicuña (2001) define el trade marketing como "una visión global del negocio que persigue satisfacer las necesidades de beneficio que tienen la distribución y los fabricantes. Para conseguirlo, este tipo de marketing desarrolla las siguientes funciones: previsiones y planes de ventas, control del presupuesto de ventas, análisis de clientes y gestión de categorías, además de servir de puente entre Marketing y Ventas

La evolución del marketing

2009-09-03T14:24:00.000-07:00

Creo que poco tengo que decir al respecto de este video, todo queda muy clarito en él.

Fuente: Audiencias, etc.territoriocreativo, marketingdirecto.com

GoMobo

2009-09-01T06:13:00.000-07:00

Noah Glass alarmado por las largas colas que se encontró en los cafés y restaurantes de Nueva York para poder comprar un tentempié. Pensó en la idea de poder realizar pedidos mediante teléfonos móviles con un mensaje de textos o internet, efectuar el pago y más tarde ir a recogerlo sin tener que esperar colas.

"Vi la popularidad de otras empresas como Fandango, que vende entradas para el cine, y supe que se podría explotar un concepto similar"

explicó Noah. La idea fue financiadas con los casi 4.000 euros que tenia para ingresar en la Harvard Business School. Empezó en 2006 con cinco restaurantes de Madison Square Park y ya tiene acuerdos con más de 500 cadenas de restauración y da servicio en 20 ciudades norte americanas. Glass prevé unos ingresos de 3,6millones de euros para 2010. De los beneficios, los trabajadores de GoMobo también se beneficiarán, ya que Glass decidió que todos tuviera alguna participación en la empresa. "Parte de la compañía les pertenece", añade.

www.gomobo.com

fuente: Emprendedores, nº143 agosto del 2009

Los pilares de Mercadona

2009-08-28T11:19:00.001-07:00

Mercadona fue históricamente un grupo más de la distribución inmerso en la política de ofertas y cobro de "impuestos" a los fabricantes por la entrada y la ocupación de los lineales. Esta estrategia experimentó un vuelco en la década de los noventa al sustituir la misma por una política copiada de otros países de Siempre Precios Bajos (SPB). El cambio supuso eliminar las campañas de promoción u ofertas para el conjunto de los 2.000 proveedores del grupo y sus más de 9.000 referencias. Pero sobre todo, la nueva estrategia ha dado lugar al nacimiento de más de un centenar de interproveedores para la fabricación de los productos de marca propia, actualmente denominados como productos recomendados, a precios muy ajustados a los costes de producción.

Según los datos manejados por la empresa, los productos con marca propia o recomendados del grupo (Hacendado, Deliplus, Bosque Verde y Compy) suponen aproximadamente el 30% del volumen de ventas y un porcentaje muy similar en los niveles de facturación. Ser interproveedor en el grupo Mercadona supone la firma de un compromiso entre la industria y el grupo de distribución para la elaboración de los productos de marca propia. El industrial se compromete a suministrar el producto contratado con la marca de la distribución sólo para atender a la demanda del grupo. Mercadona por su parte exige al fabricante la entrega de ese producto a precios ajustados al máximo para poder competir con el resto de la distribución.

Para los fabricantes, esta estrategia supone en la parte positiva la seguridad de vender unos altos volúmenes de mercancía sin tener que acudir a gastos de publicidad o acciones de promoción. El grupo de distribución se encarga de promover las ventas que garantizan la actividad de la industria. Hay industrias que han nacido y crecido solamente con los contratos de interproveedores con Mercadona para un determinado producto y otras que funcionan con Mercadona como único cliente. Pero no todo es un efecto positivo para los fabricantes. Esta política de fuerte dependencia conlleva también riesgos para los industriales.

Ser interproveedor de Mercadona supone, en primer lugar para el fabricante, la exigencia de abrir totalmente sus puertas, de desnudarse ante el grupo de distribución. Al margen de la exigencia inicial de que el fabricante disponga de unas instalaciones modernas y competitivas capaces de ofrecer la mejor calidad como si de una inspección de Hacienda se tratara, Mercadona analiza las cuentas del fabricante para conocer costes reales, fijar precios y márgenes de beneficio. Incluso en muchos casos va más allá planteando necesidades de inversión para reducir costes y ofrecer un mejor producto.

Vidal Maté, El País, Negocios, 19/03 /2006, p.10

Texto extraído de: Dirección de Marketing Teoría y Práctica, Editorial Club Universitario, Ana Belén Casado Díaz, Ricardo Sellers Rubio.

Planificación empresarial y presupuesto - Parte 2 (Presupuesto integral)

2009-08-25T07:12:00.001-07:00

Se denomina presupuesto integral o maestro, al conjunto de los presupuestos operativos y discrecionales que, junto con los presupuestos de inversión y financiación, permitirán formular los documentos de síntesis presupuestaria.

Tenemos dos puntos de partida posibles:

1. El presupuesto de ventas, cuando la capacidad productiva de la empresa (P) es superior a la demanda del mercado (V) existiendo una producción ociosa.

2. El presupuesto de producción, cuando el mercado es capaz de absorver todo lo que la empresa es capaz de producir.

Aunque el estado óptimo sería V=P+(Ei-Ef). (Ei, existencias iniciales, Ef, existencias finales).

El presupuesto de ventas concreta la demanda del mercado, se distingue entre la "demanda mínima" que sería el nivel de ventas que se podría lograr sin necesidad de estimular la demanda mediante publicidad y promociones y el "mercado potencial" que sería el máximo a alcanzar.

Denominamos presupuesto de producción al documento que fija las unidades que se deberán fabricar durante el próximo periodo de cada uno de los productos, considerando las variaciones en el inventario de los productos.

Una vez determinada la producción en unidades físicas, es posible elaborar los presupuestos de los diferentes centros de costes vinculados a la producción, partiendo del coste estándar, el cuál constituye el presupuesto de los costes de producción para cada unidad de producto.

A partir de la estructura del consumo previo de las materias primas en unidades físicas para cada unidad de producto, es posible determinar el presupuesto de compras de materias primas, y en el caso de que los hubiera, de otros materiales incorporables si estos se integran en los productos semiterminados durante diferentes fases del proceso productivo. De la misma forma, también podemos determinar el coste hora-operario considerando todos los elementos del coste de personal y estimando el tiempo activo e inactivo del mismo. Cuando nos referimos a los Costes Indirectos de Fabricación, deberemos distinguir entre fijos y variables en relación con la unidad de actividad elegida (hora-máquina).

El presupuesto de costes comerciales puede considerarse, al menos en parte, vinculado al nivel de ventas de la empresa. Distinguiendo costes variables y fijos y los de administración general constituyen un caso típico de costes no operativos y discrecionales, ya que no guardan una relación directa con las cifras de producción o ventas. Supondremos que todas sus partidas son fijas y que se distribuyen uniformemente durante el año.

Partiendo de los presupuestos de ingresos por ventas y de costes que hemos examinado, es posible construir la cuenta de resultados previsional, que es uno de los documentos de síntesis presupuestaria.

Al resultado de explotación previsto, hemos incorporado los ingresos y gastos financieros que se derivan de los excedentes y déficits de tesorería, los cuales son obtenidos como consecuencia de la elaboración del propio presupuesto de tesorería.

El Coste de Ventas ha sido calculado a partir del coste estándar atribuido a los productos fabricados en el periodo.

Uds a Vender x Coste Estándar = Coste Unidades a Vender.

Para comprobar la coherencia del resultado previsto podemos aplicar la siguiente igualdad:

Existencias Iniciales + Compras + Costes + Resultados = Existencias Finales + Ventas

El presupuestos de inversión y financiación, está formado por las previsiones de inversión y desinversión y por las perspectivas de captación o retirada de fondos distintas de las que provienen de la explotación de la empresa.

Y por último, el presupuesto de Tesorería es un documento de síntesis, elaborado como consecuencia de los presupuestos anteriores, y de la introducción de una serie de hipótesis sobre la correspondencia del flujo de cobros con los ingresos, y el flujo de pagos con los gastos. Estas hipótesis deben de captar la realidad de la corriente monetaria como consecuencia de la política de la empresa sobre ventas a crédito, al igual que los plazos medios de pago admitidos por los proveedores o acreedores de servicios recibidos.

Osborne, la marca del toro de un inglés.

2009-08-24T07:11:00.000-07:00

Nacido en Exeter, condado de Devon, Reino Unido, negociante inglés de "pura cepa" (nunca mejor dicho), recala en 1772 en la andaluza Cádiz, como comerciante de solera, y emprende negocios en compañía de su amigo escocés, el aristocrático sir James Duff Gordon, cónsul británico en dicha ciudad y con la firma bancaria Lonergan & White, también británica.

Llega el 19 de marzo de 1812 la famosa Constitución española (La Pepa) y el señor Osborne monta una pequeña bodega en el Puerto de Santa María (Cádiz) y se dedica a la elaboración, crianza y exportación de vinos de Jerez.

Se vende hasta 1890 casi exclusivamente en el extranjero con la marca Duff Gordon, el nombre del socio y amigo del fundador.

El 1825 se casa con Aurora Böhl de Faber y Ruiz de Larrea, hija del director de Duff Gordon y gran hispanista Juan Nicolás Böhl de Farber. Del matrimonio nace una hija, Cecilia, educada en Hamburgo y Cádiz, que pasaría a la historia de la literatura con el pseudónimo de Fernán Caballero.

La bodega se convertiría en 1830 en hospedería de lujo para huéspedes ilustres; en ella, contemplando la bahía, terminó sus Cuentos de la Alhambra Washington Irving. Ese insigne escritor americano, degustando una copa de los excelentes vinos de aquella bodega, exclamó feliz:

Dios quiera que pueda vivir todo el tiempo para beber todo este vino y estar siempre tan alegre como él pueda ponerme.

A partir de 1890 se elige Osborne como marca definitiva y se extiende su venta al Reino de España, asumiendo definitívamente una profunda personalidad española que desde entonces caracteriza a esta andalucísima familia y a su firma.

El hijo mayor, Tomás Osborne Böhl de Faber, primer conde de Osborne, plenamente andaluz y entusiasta de la tauromaquia, patrocina en 1880 la construcción de la plaza de toros del Puerto de Santa María. De él y de ahí les viene a los Osborne su pasión por los toros y por los caballos de Jerez.

fuente: Máster en Marketing - Lorenzo Iniesta

Planificación empresarial y presupuesto - Parte 1 (Concepto, fases y clases de presupuestos)

2009-08-22T10:24:00.000-07:00

Muchos son los problemas de organización, interna y externa, a los que se enfrentan las empresas tanto las grandes como las pequeñas. Uno de ellos es el de medir la rentabilidad de un departamento, una campaña de ventas, etc... Una posible solución para conseguir obtener una evaluación mas sencilla de la rentabilidad puede ser trabajar con planificación de presupuestos, de esta forma no solo se logra flexibilidad y rapidez a la hora de la toma de decisiones sino que también se descarga a los escalones de la jerarquía más altos de tener que aprobar las posibles acciones, algo aún muy común en las PYMES.

La planificación es el proceso por el que se diseñan planes económicos en la empresa, y consiste en adecuar los medios o recursos empleados para alcanzar los fines establecidos en el futuro. Este proceso viene influido por los objetivos a alcanzar y es global, por lo que debe considerar simultáneamente todas las funciones, secciones y actividades de la unidad económica. Implica un sistema de decisiones interdependientes y debe tener en cuenta el tipo de organización y cultura de la empresa.

A mayor descentralización de la organización es más necesaria la coordinación entre centros de responsabilidad para llegar a conseguir el logro de las metas planteadas.

La planificación comprende tres fases:

1. Programación. Etapa de establecimiento de objetivos y acciones, distinguiendo entre planificación estratégica y táctica. La planificación estratégica trata de definir los objetivos básicos de la organización a largo plazo, estableciendo relaciones entre la empresa y su entorno. En cambio la planificación táctica concreta la política general de la planficación estratégica definiendo objetivos a corto plazo y eligiendo los planes de acción.

2. Presupuestación, enlaza con la planificación táctica, de forma que un presupuesto cuantifica, en términos monetarios y de unidades físicas, los recursos necesarios por cada centro de responsabilidad de forma coherente con el resto de las áreas de la empresa. El conjunto de todos los presupuestos de la empresa constituyen el presupuesto integral.

3. Control de gestión, implica la evaluación de los resultados alcanzados, en definitiva se trata de comparar los objetivos alcanzados y las realizaciones de cada centro o área de la empresa para el que se ha establecido un presupuesto.

El proceso presupuestario supone concretar de forma precisa, todas las variables a través de las cuales se cuantificarán los objetivos y evaluarán los resultados de cada responsable de área, sección, actividad, etc. Por su parte, estas variables deberían ser la base para definir el sistema de incentivos de personal, lo cual constituye un aspecto clave del sistema de control.

CLASES DE PRESUPUESTOS

A la hora de establecer presupuestos, debemos de distinguir los siguientes centros de responsabilidad en la organización de la empresa:

1. Centros de costes, son aquellos que se responsabilizan de los factores o recursos consumidos por la explotación, se distingue entre:

a) Centros Operativos, vinculados diréctamente a las operaciones de producción (aprovisionamiento y producción), existiendo por tanto una relación técnica conocida entre inputs y outputs.

b) Centros no operativos o de estructura, que no guardan una relación directa con la producción o actividad (Administración, Investigación y Desarrollo, etc.)

2. Centros de ingresos, asumen responsabilidades sobre ingresos: composición de las ventas, precios, política de ventas. Al mismo tiempo soportan sus costes de estructura. Los departamentos de Ventas constituyen el ejemplo tipo de estos centros.

3. Centros mixtos o de beneficios, aquellos en los que se controlan tanto ingresos como los costes correlacionados con los mismos.

Se pueden distinguir los siguientes presupuestos, en relación con los centros:

Presupuestos operativos, se corresponden a los centros operativos e ingresos. Sus cifras están relacionadas por el nivel de ventas-producción previsto.

Presupuestos por programas o discrecionales, que se refieren a centros no operativos o de estructura.

Presupuestos de inversiones y financiación, formados por las previsiones de inversión o desinversión de elementos distintos del circulante, así como por las perspectivas en cuanto a la captación o retirada de fondos distintas de aquellas que provienen de la explotación de la empresa.

Presupuestos o Documentos de síntesis, son los formados por las magnitudes de fondo y flujo que se derivan de los restantes presupuestos: Balance previsional, Estado de resultado previsional y Estado de Tesorería previsional.

Fuente: CONTABILIDAD DE COSTES CÁLCULO, ANÁLISIS Y CONTROL. - Vicente Serra Salvador

McDonald´s el principio

2009-08-22T07:51:00.000-07:00

La cadena multinacional de un pianista vendedor: un tal Ray.

Los responsables de esta recurrente marca fueron los hermanos Richard y Maurice Mc Donald´s, que en 1948 abrieron un establecimiento de comidas en San Bernardino (California).

Un restaurante distinto, con forma octogonal y con ventanas en sus ocho fachadas, a través de las cuales se podía observar al personal preparando las comidas desde el exterior.

El restaurante era muy limpio, disponía de "unos arcos dorados luminosos y estaba siempre lleno de público".

Parte de los clientes preferían pedir sus hamburguesas, patatas fritas, batidos, refrescos y pasteles, desde sus coches y al asequible precio de 15 centavos la hamburguesa; la mitad que sus competidores.

El negocio prosperaba: el servicio de los Mc Donald´s era rápido, los productos de calidad y los precios baratos.

Y entonces llegó, en 1954, "un tal Ray", un hombre con dinámico sentido comercial y que se queda sorprendido por "partida doble":

1. Positívamente, con el extraordinario éxito de los hermanos.
2. Negatívamente, con su ostracismo conformista.

Un pianista de marketing

Nacido en Chicago e hijo de inmigrantes de Bohemia, Ray A. Krok es considerado por la corporación McDonald´s como fundador, al ser el creador y promotor de lo que realmente es Mc Donald´s: una inmensa cadena de franquicias, extendida por los cinco continentes.

Imaginativo pianista y experto vendedor de vasos de papel y de mezcladoras-batidoras de la marca Prince Castle Multimixer, Ray llegó al histórico acuerdo fundacional durante una rutinaria visita de ventas a los dos hermanos, formalizándose de inmediato el trato basado en tres condiciones:

1. Ray montaría una cadena de establecimientos franquiciados marca McDonald´s.
2. Utilizaría un modelo y técnicas similares a las empleadas en el local San Bernardino.
3. Como compensación, los hermanos recibirían el 0,475% sobre las ventas brutas logradas por los concesionarios, quedándole a él un 1,425% y haciéndose cargo de toda la gestión.

En 1961 nació la Universidad de la Hamburguesa, creada por la cadena McDonald´s, en Oak Brok (Chicago), para la formación y reciclaje de directivos, franquiciados y empleados de todos los países en que opera la cadena. Por ella pasan anualmente tres mil alumnos, cuenta con las técnicas y medios mas sofisticados, y es considerada, según los expertos, como uno de los centros de entrenamiento corporativo más avanzados del mundo.

Texto extraído de: Máster en Marketing - Lorenzo Iniesta.

Creación de nuevos espacios en el mercado.

2009-08-18T11:44:00.000-07:00

A veces la mejor forma de vencer a la competencia es dejar de tratar de vencer a la competencia. Partiremos de la base de dos mercados diferentes:

Siempre va ha ser importante mantenerse en los mercados rojos luchando con la competencia, a donde ha estado enfocado el pesamiento estratégico durante los últimos 25 años. Pero como cada vez son espacios más saturados, las empresas deben buscar nuevas oportunidades de negocios en mercados aun sin explotar (los azules) donde tengan posibilidades de crecimiento y rentabilidad. Obiamente los mercados azules no son nada nuevos, todas las industrias existentes en la actualidad en algún momento fueron mercados azules.

En un estudio llevado a cabo por W. Chan Kim y Renée Mauborgne analizaron el impacto que tiene la creación de nuevos mercados tanto en el crecimiento de una empresa, como en términos de ingresos y ganancias. Para ello observaron el lanzamiento de negocios nuevos de ciento ocho empresas y obtuvieron los resultados mostrados a continuación.

La piedra angular de los nuevos espacios se trata de la Innovación en Valor, cuyo objetivo consiste en que la competencia se torne irrelevante al dar un salto cualitativo en valor tanto para los compradores como para la empresa. La Innovación en Valor solamente ocurre cuando las empresas logran alinear la innovación con la utilidad, el precio y las posiciones de coste. Sino, acaban convirtiendose en el siguiente lanzamiento de otras empresas.

Esta nueva forma de pensar y estrategia, mediante la que se crean mercados azules. Cuestiona uno de los dogmas más comunmente aceptados de la estrategia basada en la competencia: la disyuntiva entre el valor y el coste. El concepto convencional es que las empresas pueden crear un mayor valor para los clientes a un coste más alto, o bien crear un valor apenas razonable a un coste menor. Desde este punto de vista, la estrategia consiste en elegir entre la diferenciación y el bajo coste y desde los que optan por mercados azules buscan la difereciación y el bajo coste simultaneamente.

Fuente: La estratégia del océano azul - W. Chan Kim, Renée Mauborgne

Crowdsourcing

2009-08-16T13:47:00.001-07:00

Crowd proviene del termino inglés multitud, y sourcing se refiere a la obtención de materia prima, a fuente en este caso.

Mediante este sistema, una empresa presenta un proyecto a las personas que navegan a través la red 2.0 y ofrece una recompensa al que presente la mejor solución según los criterios de la empresa.

Las ventajas de la técnica Crowdsourcing de cara a las empresas que presentan los desafíos radican en el ahorro de personal contratado o subcontratados, la posibilidad de elegir la recompensa ofrecida y la recepción masiva de posibles soluciones, entre otras cosas.

De cara a los voluntarios da la oportunidad de poder obtener beneficios extra a personas que quieran poner a prueba su ingenio. Todo esto, combinado con la mayor flexibilidad laboral posible y la oportunidad de poder gestionar varios proyectos de manera simultanea.

Esta técnica no es nueva, pero, se esta volviendo bastante popular, ha sido utilizada por empresas como Boeing, Dupont e incluso Colgate-Palmolive que ofreció 25.000 dólares a quién le resolviese el problema de poder traspasar el fluoruro al tubo de pasta de dientes sin que el compuesto natural de este se disuelva en la atmósfera, el cual ganó un científico, que hayó la solución trabajando en su garaje.

Estas son algunos enlaces de ejemplos de páginas que trabajan con este sistema:

wikipedia.com
InnoCentive.com
Nextiam

Pero... ¿Como afectará al futuro del mercado laboral esta técnica?

Factura Electronica

2009-08-16T11:58:00.000-07:00

Las grandes empresas tendrán por obligación el uso de la factura electrónica apartir de este agosto en su relación con la Administración central, mientras que el resto, tendrá hasta febrero del 2011 para decirle "Adiós al papel".

Pero, existe un enorme desconocimiento que los emprendedores poseen acerca de que es la factura electrónica, los diferentes formatos o los sistemas para integrarla en su organización, como advierte el director general de Fundetec, Alfonso Arbaiza.

La facturación electrónica, consiste en un proceso que resume la transmisión de facturas o documentos por medios electrónicos y telemáticos, firmados de manera digital con certificados cualificados, presentadas en formato EDIFACT, XML, PDF, html, doc, xls, gif, jpeg o txt entre otros.

Podrá delegarse la tarea a terceros, aunque casi todos los programas de gestión cuentan con un modulo de facturación electrónica y el ministerio de Industria, Turismo y Comercio, a través de www.facturae.es proporciona un software gratuito de fácil utilización, un programa desarrollado especialmente pensado para PYMES, MicroPYMES y trabajadores autonomos.

Fuente: emprendedores, www.facturae.es

"El Cirque du Soleil" un espacio diferente en el mercado

2009-08-15T11:28:00.000-07:00

El Cirque du Soleil, uno de los productos culturales de exportación más grandes de Canadá, fue fundado en 1984 por un grupo de actores callejeros ha conseguido llegar a deleitar a un publico cerca de 40 millones de espectadores al rededor de 90 ciudades del mundo. La compañia dirigida por su fundador Guy Laliberté en menos de 20 años ha generado un nivel de ingresos que Ringling Bros. and Barnum & Bailey, el campeón mundial de la industria circense, tardaría más de cien años en lograr.

Lo mas asombroso es que este crecimiento, se consiguió en una industria deteriorada cuyo potencial de crecimiento era limitado, visto a la luz del análisis estratégico tradicional. La capacidad de negociación por parte de los actores estrella era fuerte. También lo era la capacidad de los compradores o clientes. Otras formas de diversión - desde acontecimientos deportivos, pasando por entretenimiento urbano, hasta en el hogar - proyectaban una sombra larga. Los niños clamaban por su PlayStation en lugar de visitar el circo itinerante. La industria perdía constantemente público, y por consiguiente, veía reducirse también sus ingresos y ganancias. En consecuencia, desde el punto de vista de la estrategia basada en al competencia, la industria del circo carecía de atractivo.

Otro aspecto notable del éxito del Cirque du Soleil es que no triunfó a la fuerza de arrebatar los clientes a la industria, que se habia centrado tradicionalmente en los niños. Lo que hizo, fue crear un hueco en el mercado antes desconocido, en el que la competencia se tornó irrelevante. Apeló a un grupo de clientes completamente distintos: adultos y clientes corporativos dispuestos a pagar un precio varias veces más alto que en los circos tradicionales por una experiencia de entretenimiento sin precedentes. Es importante decir que una de las primeras producciones del circo llevó por titulo Reinvetamos el Circo.

El Cirque du Soleil, triunfó porque reconoció que para tener éxito en el futuro, las compañías tendrían que dejar de competir entre sí. La única manera de vencer a la competencia es dejar de "tratar" de vencer a la competencia.

Fuente: La estrategia del océano azul - W. Chan Kim, Reneé Mauborgne

¿Y qué ocurre con España?

2009-08-14T03:50:00.000-07:00

Mientras nuestros vecinos Alemania y Francia muestran signos positivos en el PIB del 2º trimestre y el Eurostat presentase datos un tanto esperanzadores, representados en la siguiente tabla para la Zona Euro y la Unión Europea. (aunque de momento, sino se prologan los buenos resultados no pueda decirse que la crisis haya tocado fondo).

Nos preguntamos:

¿Qué ocurre en España?

La economía española cayó un 1% en el segundo trimestre del año con respecto a los tres meses anteriores, lo que representa un descenso del 4,1% según el avance de la Contabilidad Nacional Trimestral, publicado por el Instituto Nacional de Estadística (INE).

Las cifras son ligeramente peores de lo que había previsto el Banco de España, que esperaba un retroceso intertrimestral del 0,9% y del 4% con respecto a al segundo trimestre del 2008.

Para Nicolás López, director de analisis de M&G Valores, " estas cifras constatan que España tendrá que hacer un ajuste más intenso que otros países de la zona, ya que venía de fuertes crecimientos, sobre todo en la construcción, que tardará bastante tiempo en reactivarse.

El peor dato desde 1970.

Según el avance de Contabilidad Nacional Trimestral, la contracción interanual del PIB español en el segundo trimestre fue resultado de una contribución más negativa de la demanda nacional, que se vio compensada solo en parte por una aportación positiva del sector exterior.

El dato interanual supone el peor registro en un trimestre desde 1970, cuando el INE comenzó a realizar las estadísticas de Contabilidad Nacional. Además, se trata de la tercera caída consecutiva, después de que en el cuarto trimestre de 2008 el PIB se contrajera un 0,7% y un 3% en el primero de 2009.

Fuentes: INE, Eurostat, El Economista, Expansión, Cinco Días.

Estrategia Estructura y Entorno

2009-08-12T09:51:00.000-07:00

Para que una empresa pueda alcanzar el éxito, uno de los factores más importantes es que la estrategia, la estructura y el entorno estén en concordancia. Pero... la pregunta es: ¿Qué va primero la estrategia o la estructura?

Podríamos decir que ninguna de las dos, una sigue a la otra como el pie derecho sigue al pie izquierdo o viceversa. Aunque una cosa la tenemos clara, para llegar a la citada concordancia debemos realizar ajustes en nuestra organización, tanto internos como externos. Esto, está hipotéticamente asociado a mejores resultados que las empresas que no lo están.Podemos diferenciar dos extremos en las estructuras - " Mecánicas y Orgánicas".

En los sistemas mecánicos (rutinización), los problemas y teares se dividen en especialidades, y cada individuo se dedica a su tarea como si fuera algo diferente de las tareas generales del negocio como unidad. Los deberes y derechos de cada puesto se definen con gran precisión, las operaciones y conductas de trabajo dirigidas por instrucciones, y decisiones emitidas por los superiores, la interacción tiende a ser vertical, entre superior y subordinado únicamente.

Por el contrario en los sistemas orgánicos los problemas que surgen no pueden dividirse y distribuirse entre los especialistas. Los individuos han de cumplir sus tareas específicas a la vista de sus conocimiento de las tareas generales de la empresa. Los trabajos pierden la mayor parte de su deficinición formal en términos de métodos, derechos y obligaciones. Se da interacción tanto vertical como horizontal y la comunicación entre personas tiende a parecerse más a una consulta lateral que al orden vertical.

Dentro de las estructuras, tenemos que tener en cuenta 3 Dimensiones estructurales para que esta funcione:

Complejidad; grado de diferenciación dentro de una empresa, existen la diferenciación horizontal, vertical y dispersión espacial.

Formalización; grado en el que las actividades de una empresa se encuentra estandarizadas.

Centralización (o descentralización); resultado de la distribución de la autoridad para la toma de decisiones de los distintos componentes estructurales.

Para terminar, en la siguiente tabla, expondré los ajustes internos y externos hipoteticamente ideales, teniendo en cuenta el entorno donde se desarrollan, tres estrategias competitivas de negocio y la estructura de la organización.

Inversiones en Rumania

2009-08-03T13:09:00.000-07:00

Aunque Rumanía ha sido hasta ahora un mercado poco conocido por los empresarios españoles, viene ofreciendo, sobre todo en los últimos años, numerosos atractivos para la inversión española.
La economía rumana se caracterizó, hasta finales de los años 90, por su debilidad e inconstancia. En el año 2000 inició una tímida recuperación económica.El buen resultado que, desde el punto de vista macroeconómico, registró en 2002, superó todas las previsiones iniciales, ofreciendo las bases para un crecimiento sostenido durante los próximos años.
Son muchas las razones para invertir en Rumanía:Se trata de un mercado de tamaño medio no saturado.
Ofrece una mano de obra muy competitiva, barata y altamente cualificada.
Cuenta con una gran abundancia de recursos naturales. Es innegable que Rumanía tiene una clara vocación europeísta. Fue el primer país de la Europa Central y Oriental que entabló negociaciones con la CE. En el ámbito internacional, Rumanía es miembro de la Organización Mundial del Comercio (OMC), pertenece al grupo de Cooperación Economica de Mar Negro, así como al Banco de Desarrollo creado por esta institución en 1998 y a la CEFTA. Ha suscrito acuerdos de Libre Comercio con Moldavia, la Asociación Europea de libre comerco (EFTA), Turquía e Israel y está en negociaciones para la firma de acuerdos similares con Egipto, Marruecos, Letonia, Lituaniay Estonia entre otros países. Por otro lado, es un importante receptor de fondos comunitarios y de instituciones financieras internacionales. Es el principal objeto de las operaciones del BERD, después de Rusia y Polonia. También el Banco Europeo de Inversiones (BEI) trabaja activamente en Rumanía, y el Banco de Desarrollo del consejo de Europa.

INVERSION ESPAÑOLA EN RUMANIA

De acuerdo con los datos proporcionados por la Oficina de Registro de Comercio de Rumania, el volumen de capital social suscrito por sociedades españolas en Rumania desde 1991 hasta febrero de 2009 es de unos 799 millones de euros, lo que sitúa a nuestro país en el puesto 7º de los inversores extranjeros en Rumania. Existen 3.482 sociedades con capital español representando la inversión española el 3,52% (es decir, 799.292,6 millones de euros) de la inversión total recibida por el país en los últimos 19 años. En el el año 2008 se crearon 746 nuevas sociedades y el capital suscrito se ha incrementado en más de 249 millones de euros. Los sectores en los que se viene concentrando la inversión española en Rumania son los siguientes: inmobiliario (GRUPO LAR, HERCESA, FADESA, RIOFISA, GEA21-PRASA, GRUPO DETEA, ALIA , IBIZA CONSTRUCT, AVANTE, entre otras), ingenierías y consultoras (IDOM, INOCSA, EPTISA, TELVENT, PROINTEC, TYPSA, IBERINSA, INDRA y GED CAPITAL), constructoras (FCC, DYTRAS, SEDESA, COPISA, SOGEOSA, AZVI), auxiliar del automóvil (ACE, CAUCHO METAL, CIE, MAPSA, MMF y BAMESA), sector energético (IBERDROLA, GAMESA), sector agroalimentario (CAMPOFRIO), sector maderero (LOSÁN, FUPICSA, etc), sector hotelero (NH-HOTELES), parques industriales (GRAELLS & LLONCH, NERVIA), bienes de consumo (YELLOW STONE, RANPEPES, LUPO, ZARA) sector químico (INQUINOSA-NUBIOLA), plásticos (TATAY) y cartografía (STEREOCARTO, GRAFOS), servicios ( La CAIXA, ROSEGUR), materiales y maquinaria de construcción ( GAM,ALSINA, ROCA, GRUPO MONDRAGÓN). Por su parte el Ministerio español de Industria Comercio y Turismo ha registrado los siguientes datos sobre la inversión neta española en Rumania por sectores:

[Fuente: Ministerio de Industria y Comercio de España]

Hasta ahora, las inversiones españolas se han centrado en los siguientes sectores:El sector maderero ha sido uno de los más atractivos, gracias a las grandes extensiones de bosque con las que cuenta el país. Destacan tres empresas:Fadesa, fabricante de parqué.
Losán, elaborador de planchas de madera (con la participación de COFIDES y SODEGA).
Fupicsa, productor de semielaborados de madera de haya.
Este país tiene un gran potencial agrícola y el programa SAPARD puede abaratar la inversión. Las empresas españolas pertenecientes al sector agroalimentario establecidas en Rumanía destinan principalmente su producción al mercado local. Entre ellas, cabe resaltar:
Campofrío, que tiene un matadero en Tulcea.
Cren Internacional, que compró una fábrica de embutidos a las afueras de Giurgiu y una granja.
En el sector de la distribución, hay que citar:
Enaco (que hoy forma parte de Caprabo) en 1999 abrió un cash & carry en Bucarest,y en 2002 inauguró en Pitesti el segundo.Las inversiones realizadas en el sector de tráfico de perfeccionamiento se han fomentado debido al bajo coste de la mano de obra rumana. Suelen darse en sectores como textil y confección, calzado y marroquinería, y en los que se hace un uso intensivo de mano de obra.
Otras inversiones importantes:Nubiola adquirió una fábrica de pigmentos orgánicos.
Tatay compró una planta de plásticos en Bucarest.
Ged Capital gestiona un fondo de posprivatización del que es accionista mayoritario el Banco Europeo de Reconstrucción y Desarrollo (BERD).
Con todo este favorable panorama, es importante destacar los sectores más interesantes para que las empresas españolas se animen a dirigir a ellos su inversión:
La producción industrial: Para las empresas españolas de bienes de equipo puede ofrecer oportunidades de inversión la renovación de los equipos y maquinaria que la industria rumana debe desarrollar. En concreto, la maquinaria agrícola e industria alimentaria pueden verse favorecidas por el SAPARD.

Los materiales de construcción, aunque, en este caso, la creciente calidad de los azulejos y revestimientos cerámicos locales, pueden frenar el crecimiento de los españoles.

Confección, calzado y marroquinería.

El sector inmobiliario, ya que la caída de los precios desde mediados de los noventa parece haber tocado fondo, y el de servicios.
El sector público rumano, en general, no efectúa demasiadas compras con cargo al presupuesto nacional, y cuando se producen, se suele establecer una discriminación positiva a favor de las empresas locales. La mayor parte de las compras públicas en Rumanía suelen cofinanciarse con fondos procedentes de la Unión Europea.
El sistema de concesiones es poco utilizado. Sin embargo, dada la necesidad de desarrollo de infraestructuras y la falta de fondos para ello, es muy posible que en el futuro jueguen un papel más importante.
Por último, en lo que se refiere a al proceso de privatización, todavía hay buenas oportunidades para la inversión, especialmente en los sectores energético y bancario. Otra posibilidad que se sugiere es comprar activos en lugar de sociedades existentes, tema del que se encarga la Agencia de Valorifiación de Activos Bancarios (AVAB).
Rumanía, mercado que supone el 25% de la extensión y el 22% de la población del conjunto de los países candidatos a la UE, presenta, como vemos, un panorama atractivo para la inversión, que sin duda debería animar a los empresarios españoles a realizar inversiones en este cercano, aunque aún, desconocido país.

Fuentes de datos:
<http://www.oficinascomerciales.es/icex/cda/controller/pageOfecomes/0,5310,5280449_5296138_5296234_0_RO,00.html>
<http://www.el-exportador.com/052003/digital/mundo_inversiones_b.asp>

Starbucks y sus 5 principios

2009-07-30T13:25:00.000-07:00

A lo largo de esta entrada, trataré de exponer los principios con los que la empresa cafetera Starbucks dice convertir lo ordinario en extraordinario. Estos no solo son válidos para establecimientos minoristas, sino que puede ser aplicados en cualquier organización que quiera tratar de mejorar la relación con sus clientes.

Principio 1. Hacer propio el negocio.

Hablamos de que tener una propiedad no es lo mismo que apropiarse de ella. En Starbucks han logrado crear un modelo que estimula a los empleados en todos sus niveles a aportar su energía creadora y su devoción.

Las compañías se benefician cuando todos los colaboradores entienden las prioridades del negocio y buscan maneras de aportar su creatividad y entusiasmo individual para alcanzar esos objetivos.

Al ser acogedora, una tienda Starbucks forja un vinculo que invita a los clientes a volver a visitarla una y otra vez.

Ser auténtico significa conectarse, descubrir y responder

Escuchar es solo la parte de la conexión con los clientes. Los negocios necesitan además descubrir las necesidades y la situación especial de cada cliente, y encontrar maneras de satisfacer esas necesidades.

Ser considerado no es mera cuestión de cortesía sino más bien interés por las necesidades ajenas, al mismo tiempo que se crean situaciones en las que todos ganan. La consideración debe facultarlo a uno para actuar de maneras que permitan tener en cuenta las necesidades ajenas.

Sea conocedor, ame lo que hace y comparta sus conocimientos con los demás.

En una economía de conocimientos y servicios, agregamos valor a un negocio cuando reforzamos la experiencia del cliente.

Ser partícipe - en su tienda u oficina, en la compañía en general y en su comunidad.

Principio 2. Todo tiene importancia

Minorista es detallista. La verdad es que todo negocio es detalle.

Los detalles a los que no se atiende producen clientes insatisfechos que se van a otra parte.

Muchas veces un detalle pequeño es la diferencia entre el éxito y el fracaso.

Los detalles importantes están tanto en lo que el cliente ve como en lo que no ve.

En realidad, no hay ninguna manera de ocultar la calidad defectuosa

El ambiente del local, la calidad del producto, la formación, el desarrollo de una cultura de diversión y una mentalidad social son todas cosas que tienen importancia.

Los detalles afectan a la conexión emocional (el sentido percibido) que otras personas tienen con uno.

Pregunten a sus clientes qué detalles de su negocio notan.

Reconozca, celebre y juegue.

No solo todo tiene importancia; la tienen también todas las personas.

Principio 3. Sorprender y deleitar

La sorpresa es el premio.

En nuestros días, la gente abriga cierta esperanza de que va a ser deslumbrada, aun en la experiencias más comunes.

Los acontecimientos más efectivos son naturales y espontáneos, no artificiales ni forzados. Primero se busca una necesidad y ¡zas!, se satisface.

La sorpresa puede ser tan simple como ofrecer un poco de guía y luego quitarse de en medio para no estorbar el paso de quienes buscan las cosas que les dan alegría.

Los esfuerzos que hacemos por sorprender a los demás son una fuerza contagiosa.

El deleite de los clientes proviene de la sorpresa no menos que de la posibilidad de preverla.

Deleite es el resultado de una dedicación indefectible a crear una relación confortable y de confianza.

Principio 4. Aceptar la resistencia

Nada crece en la naturaleza sin encontrar las fuerzas limitantes

Acoger la resistencia incluye una serie compleja de destrezas que habilitan al negocio y a los individuos para establecer relaciones cuando afrontan críticas, escepticismo, irritación o recelo.

Para trabajar eficazmente cuando hay resistencia, hay que distinguir entre quienes quieren que sus necesidades se remedien y quienes simplemente gozan quejándose.

Aun cuando es natural evitar el contacto con los detractores, mucho se puede ganar si a estos se les invita desde sus primeras etapas a las discusiones para resolver problemas.

Cuando se atiende debidamente a las necesidades de los críticos, estos se pueden convertir en sus mejores amigos.

Es indispensable rectificar inmediatamente la información errónea.

Cuando se cometen errores, es importante asumir la responsabilidad directa e inequívoca, y proceder a corregirlos.

Acójase a la resistencia, a menos, por supuesto, que haya elefantes de por medio.

Principio 5. Dejar huella

Los buenos líderes empresariales saben que una parte clave de su éxito es dejar huella profunda en la comunidad.

Muchos ejecutivos han resuelto al principio ser buenos ciudadanos corporativos porque esperan mejorar así el negocio, pero después casi todos se convencen de que esa es la manera correcta - la única manera - de hacer empresa.

La gente quiere negociar, trabajar e invertir en compañías socialmente responsable.

El espíritu de trabajo de los empleados es tres veces más alto en las empresas donde la participación en la comunidad forma parte integral del modelo comercial que en otras que participan menos.

Al tomar parte en actividades basadas en la comunidad, los empleados tienen la oportunidad de desarrollar destrezas de liderazgo y crecen como equipos.

El valor de una marca registrada se vincula en un ciento por ciento en la confianza que la gente tiene en que la compañía hará lo que dijo que iba a hacer.

La responsabilidad social corporativa no debe verse como una moda pasajera; más bien se debe valorar como la manera general de hacer negocios.

¡Uno puede ser el cambio que quisiera ver en el mundo!

[Textos extraidos del libro: La experiencia STARBUCKS, de Joseph A. Michelli]

Estrategia Empresarial

2009-07-30T08:28:00.000-07:00

La estrategia empresarial puede ser definida como:

El patrón o modelo de decisiones de una empresa que determina y revela sus objetivos, propósitos o metas, que define las principales políticas y planes para lograr esos objetivos y el tipo de negocio que la empresa va a perseguir, la clase de organización económica y humana que es o intenta ser, y la naturaleza de la contribución económica y no económica que intenta aportar a sus accionistas, trabajadores, clientas y a la comunidad. Viene a definir los negocios que una empresa competirá, preferentemente por la forma en que asignará recursos para transformar las capacidades distintivas en ventajas competitivas (por K. A. Andrews en 1980)

La formulación de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa con su medio ambiente y comprende una acción ofensiva o defensiva para crear una posición sostenible frente a las cinco fuerzas competitivas del sector industrial en que está presente y obtener así un rendimiento superior sobre la inversión de la empresa (de M. E. Porter en 1980).

Según las definiciones anteriormente expuestas, se indican como principales características de la estrategia:

1. La estrategia constituye un proceso interactivo entre la empresa y el entorno.
2. La estrategia implica un planteamiento de misiones y objetivos a largo plazo de la empresa, entendiendo como largo plazo aquel horizonte al que, como máximo, puede llegar el sistema de decisión.
3. La estrategia debe establecer, consecuentemente, las políticas y objetivos a corto plazo o de carácter inmediato y operativo, con la consiguiente adecuación de medios.
4. La estrategia persigue defender y apoyar la competitividad de la empresa, para lo que puede cuestionar la naturaleza y estructura de la propia empresa y de sus explotaciones económicas.

[Fuente: Manual de Administración y Organización de empresas - Enrique Claver, Juan Llopis, Marcelino lloret, Hipolito Molina]

Presentación

2009-07-30T08:21:00.000-07:00

Mi nombre es Pedro Brotóns, soy estudiante de Ciencias Empresariales y en mi "tiempo libre" trabajo de Director de Marketing. En este blog, voy a colgar temas de estrategia que usan las empresas para mantener incluso mejorar su posicionamiento en los mercados.