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Bitacoras
lunes, 17 de enero de 2011
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lunes, 28 de junio de 2010
Recién terminé de leer un libro llamado "La Corporación" de Max Barry. Encontré el libro, en un largo momento de espera en la estación de Atocha en Madrid. Cuando lo vi, pensé que me seguía. Llevaba días encontrándolo allá a donde iba, así que decidí que debía comprarlo.
En su reverso pude ver unas cuantas críticas positivas (¿Cómo no?) en las que una de ellas decía: "Una novela con la que directivos y ejecutivos van a acabar por los suelos muertos de risa". The Economist. Estaba en lo cierto. Tal fue el punto que no me duró más de 4 días dicha novela. Hacía años que no disfrutaba tanto de la lectura, creo que todo el mundo que trabaje en una empresa, sea del tamaño que sea y lo lea, se podrá sentir identificado en parte.
La Corporación trata sobre la cultura empresarial, mostrando un ambiente lleno de envidias entre los diferentes departamentos, conflictos personales entre compañeros de trabajo, las decisiones aparentemente sin sentido y demás situaciones que se dan en el día a día de las empresas.
Uno de los comentarios que hacen los personajes del libro que me viene a la cabeza, fue uno que dice algo así como que la posición de un empleado en la escala jerárquica de una empresa mide su nivel de incompetencia. Afirmación que más tarde argumenta diciendo que los empleados ascienden hasta que no tiene la suficiente competencia en su puesto de trabajo para seguir escalando puestos.
lunes, 4 de enero de 2010
La Neurociencia es una fusión entre distintas disciplinas: La biología molecular, la electrofisiología, la neurofisiología, la anatomía, la embriología y biología del desarrollo, la biología celular, la biología comportamental, la neurología, la neuropsicología cognitiva y las ciencias cognitivas.
Dentro del cerebro hay enlaces que crean circuitos neuronales que estimulan el pensamiento y la conducto tanto consciente como no consciente. El 95 por ciento de los procesos mentales del ser humano se producen en su mente no consciente, y es precisamente allí donde residen los mecanismos que condicionan sus decisiones.
En la actualidad, uno de los mayores retos de la gestión moderna de empresas es indagar la forma en que interactúan los procesos cognitivos conscientes e inconscientes en los intereses y toma de decisiones de las personas.
Nuestras representaciones mentales, están interactuando todo el tiempo en el cerebro con otras imágenes.
Los recuerdos son eventos complejos en el cerebro de cualquier persona dados por construcciones que filtran la forma en que éstos perciben, procesan y responden a los distintos estímulos de marketing.
El conocimiento de estas representaciones es fundamental para desarrollar estrategias de negocios exitosas, el 80 por ciento de los nuevos productos y servicios fracasan porque las empresas no comprenden cómo funcionan los mecanismos del cerebro de sus clientes.
El fracaso de muchos negocios se debe al desconocimiento. Los procesos mentales determinan el éxito o fracaso en la relación de una empresa con su mercado.
Las neurociencias buscan entender los procesos a nivel celular y molecular por los cuales el cerebro produce actos de comportamiento y cognitivos específicos, y es precisamente la investigación y comprensión de todo lo que acontece en el cerebro humano y determina el comportamiento de las personas lo que hará más exitosa la gestión de las organizaciones modernas.
Durante los próximos años, todos los sectores cambiarán en formas drásticas debido al avance de la tecnología. Para explotar nuevas oportunidades, las empresas deberán saber mucho más de lo que ahora saben sobre cómo piensan y actúan los consumidores.
Las neurociencias cognitivas mejoran nuestra comprensión. Este enfoque se basa en la idea de que el cerebro es lo que el cerebro hace. Una descripción de eventos mentales es una descripción de las funciones cerebrales y se necesitan hechos en el cerebro para caracterizar estos eventos.
Tanto los neurofisiólogos, como los economistas y los especialistas en management necesitan comprender cómo los sistemas sensoriales del cerebro codifican la información del mundo exterior.
Si logramos comprender el funcionamiento de la mente, nuestra capacidad para establecer una relación con nuestros clientes estará limitada solo por nuestra imaginación.
Fuente: Neuromarketing neuroeconomía y negocios. Néstor P. Braidot
Dentro del cerebro hay enlaces que crean circuitos neuronales que estimulan el pensamiento y la conducto tanto consciente como no consciente. El 95 por ciento de los procesos mentales del ser humano se producen en su mente no consciente, y es precisamente allí donde residen los mecanismos que condicionan sus decisiones.
En la actualidad, uno de los mayores retos de la gestión moderna de empresas es indagar la forma en que interactúan los procesos cognitivos conscientes e inconscientes en los intereses y toma de decisiones de las personas.
Nuestras representaciones mentales, están interactuando todo el tiempo en el cerebro con otras imágenes.
Los recuerdos son eventos complejos en el cerebro de cualquier persona dados por construcciones que filtran la forma en que éstos perciben, procesan y responden a los distintos estímulos de marketing.
El conocimiento de estas representaciones es fundamental para desarrollar estrategias de negocios exitosas, el 80 por ciento de los nuevos productos y servicios fracasan porque las empresas no comprenden cómo funcionan los mecanismos del cerebro de sus clientes.
El fracaso de muchos negocios se debe al desconocimiento. Los procesos mentales determinan el éxito o fracaso en la relación de una empresa con su mercado.
Las neurociencias buscan entender los procesos a nivel celular y molecular por los cuales el cerebro produce actos de comportamiento y cognitivos específicos, y es precisamente la investigación y comprensión de todo lo que acontece en el cerebro humano y determina el comportamiento de las personas lo que hará más exitosa la gestión de las organizaciones modernas.
Durante los próximos años, todos los sectores cambiarán en formas drásticas debido al avance de la tecnología. Para explotar nuevas oportunidades, las empresas deberán saber mucho más de lo que ahora saben sobre cómo piensan y actúan los consumidores.
Las neurociencias cognitivas mejoran nuestra comprensión. Este enfoque se basa en la idea de que el cerebro es lo que el cerebro hace. Una descripción de eventos mentales es una descripción de las funciones cerebrales y se necesitan hechos en el cerebro para caracterizar estos eventos.
Tanto los neurofisiólogos, como los economistas y los especialistas en management necesitan comprender cómo los sistemas sensoriales del cerebro codifican la información del mundo exterior.
Si logramos comprender el funcionamiento de la mente, nuestra capacidad para establecer una relación con nuestros clientes estará limitada solo por nuestra imaginación.
Fuente: Neuromarketing neuroeconomía y negocios. Néstor P. Braidot
lunes, 23 de noviembre de 2009
Toda empresa antes de tomar definitivamente la decisión de emprender un negocio o incluir nueva maquinaría debería llevar a cabo un plan de operaciones. El plan de operaciones consiste en la definición del producto/servicio y proceso productivo.
En el encontramos, como es mi producto/servicio; sus principales características y como es el proceso productivo. Sirve para tratar de tener en cuenta todos lo referente al proyecto al que se refiere para intentar hacerlo lo mejor posible, reduciendo al mínimo el número de contratiempos que nos puedan surgir.
La planificación de este podríamos organizarla siguiendo el siguiente listado:
a. Listado de inversiones necesarias en infraestructura y equipos.
b. Listado de materias primas, componentes o materiales necesarios para la presación del servicio.
c. Descripción de los procesos de producción o prestación del servicios:
i. Aprovisionamiento (compras).
ii. Producción u organización de la prestación del servicio.
iii. Venta.
d. Procesos que se subcontratan: Justificación.
e. Decisión de la localización de las instalaciones. Descripción de sus características necesarias de los emplazamientos.
f. Descripción de la gestión de compras:
i. Formas de compras: Compras sobre pedidos de clientes/ sobre previsiones de mercado o demanda.
ii. Stocks necesarios.
iii. Criterios de selección de proveedores.
iv. Listado de proveedores seleccionados.
v. Formas de pago.
Reflexión sobre la relación del grado entre intermediarios, control, ventas, problemas, molestias, inversión y expansión
lunes, 5 de octubre de 2009
A continuación he querido exponer de manera gráfica una conclusión que obtuve mientras trabajaba en el desarrollo de un proyecto de política de expansión en mi trabajo.
Con esta tabla lo que he querido mostrar es:
Que a menor eslabones en la cadena de intermediarios, menor es la velocidad de expansión puesto que se ha de buscar un cartera mas amplia de clientes y gestionarlos, menor es el nivel de la gravedad de los problemas, ya que cuando un cliente final produce un impago suele ser de una menor magnitud que cuando lo produce por un distribuidor. Pero mayores son las molestias que tiene la empresa (con esto me refiero a selecciones de personal, dirección de personal, gestión de dinero, mantenimiento de instalaciones etc...), mayor debería de ser la cuota de mercado a largo plazo y su volumen de ventas, mayor es el control sobre el mercado tanto por el flujo de información como por los medios para controlar las campañas publicitarias y más acciones... Y por último mayor es la inversión que se ha de realizar debida al coste de instalaciones, complejidad logística etc.
Realmente, como todos los factores están interrelacionados, se puede empezar por el que se quiera y a raiz de ahí crear la estrategia.
Con esta tabla lo que he querido mostrar es:
Que a menor eslabones en la cadena de intermediarios, menor es la velocidad de expansión puesto que se ha de buscar un cartera mas amplia de clientes y gestionarlos, menor es el nivel de la gravedad de los problemas, ya que cuando un cliente final produce un impago suele ser de una menor magnitud que cuando lo produce por un distribuidor. Pero mayores son las molestias que tiene la empresa (con esto me refiero a selecciones de personal, dirección de personal, gestión de dinero, mantenimiento de instalaciones etc...), mayor debería de ser la cuota de mercado a largo plazo y su volumen de ventas, mayor es el control sobre el mercado tanto por el flujo de información como por los medios para controlar las campañas publicitarias y más acciones... Y por último mayor es la inversión que se ha de realizar debida al coste de instalaciones, complejidad logística etc.
Realmente, como todos los factores están interrelacionados, se puede empezar por el que se quiera y a raiz de ahí crear la estrategia.
martes, 25 de agosto de 2009
Se denomina presupuesto integral o maestro, al conjunto de los presupuestos operativos y discrecionales que, junto con los presupuestos de inversión y financiación, permitirán formular los documentos de síntesis presupuestaria.
Tenemos dos puntos de partida posibles:
1. El presupuesto de ventas, cuando la capacidad productiva de la empresa (P) es superior a la demanda del mercado (V) existiendo una producción ociosa.
Aunque el estado óptimo sería V=P+(Ei-Ef). (Ei, existencias iniciales, Ef, existencias finales).
El presupuesto de ventas concreta la demanda del mercado, se distingue entre la "demanda mínima" que sería el nivel de ventas que se podría lograr sin necesidad de estimular la demanda mediante publicidad y promociones y el "mercado potencial" que sería el máximo a alcanzar.
Denominamos presupuesto de producción al documento que fija las unidades que se deberán fabricar durante el próximo periodo de cada uno de los productos, considerando las variaciones en el inventario de los productos.
Una vez determinada la producción en unidades físicas, es posible elaborar los presupuestos de los diferentes centros de costes vinculados a la producción, partiendo del coste estándar, el cuál constituye el presupuesto de los costes de producción para cada unidad de producto.
A partir de la estructura del consumo previo de las materias primas en unidades físicas para cada unidad de producto, es posible determinar el presupuesto de compras de materias primas, y en el caso de que los hubiera, de otros materiales incorporables si estos se integran en los productos semiterminados durante diferentes fases del proceso productivo. De la misma forma, también podemos determinar el coste hora-operario considerando todos los elementos del coste de personal y estimando el tiempo activo e inactivo del mismo. Cuando nos referimos a los Costes Indirectos de Fabricación, deberemos distinguir entre fijos y variables en relación con la unidad de actividad elegida (hora-máquina).
El presupuesto de costes comerciales puede considerarse, al menos en parte, vinculado al nivel de ventas de la empresa. Distinguiendo costes variables y fijos y los de administración general constituyen un caso típico de costes no operativos y discrecionales, ya que no guardan una relación directa con las cifras de producción o ventas. Supondremos que todas sus partidas son fijas y que se distribuyen uniformemente durante el año.
Partiendo de los presupuestos de ingresos por ventas y de costes que hemos examinado, es posible construir la cuenta de resultados previsional, que es uno de los documentos de síntesis presupuestaria.
Al resultado de explotación previsto, hemos incorporado los ingresos y gastos financieros que se derivan de los excedentes y déficits de tesorería, los cuales son obtenidos como consecuencia de la elaboración del propio presupuesto de tesorería.
El Coste de Ventas ha sido calculado a partir del coste estándar atribuido a los productos fabricados en el periodo.
Uds a Vender x Coste Estándar = Coste Unidades a Vender.
Para comprobar la coherencia del resultado previsto podemos aplicar la siguiente igualdad:
Existencias Iniciales + Compras + Costes + Resultados = Existencias Finales + Ventas
El presupuestos de inversión y financiación, está formado por las previsiones de inversión y desinversión y por las perspectivas de captación o retirada de fondos distintas de las que provienen de la explotación de la empresa.
Y por último, el presupuesto de Tesorería es un documento de síntesis, elaborado como consecuencia de los presupuestos anteriores, y de la introducción de una serie de hipótesis sobre la correspondencia del flujo de cobros con los ingresos, y el flujo de pagos con los gastos. Estas hipótesis deben de captar la realidad de la corriente monetaria como consecuencia de la política de la empresa sobre ventas a crédito, al igual que los plazos medios de pago admitidos por los proveedores o acreedores de servicios recibidos.
Denominamos presupuesto de producción al documento que fija las unidades que se deberán fabricar durante el próximo periodo de cada uno de los productos, considerando las variaciones en el inventario de los productos.
Una vez determinada la producción en unidades físicas, es posible elaborar los presupuestos de los diferentes centros de costes vinculados a la producción, partiendo del coste estándar, el cuál constituye el presupuesto de los costes de producción para cada unidad de producto.
A partir de la estructura del consumo previo de las materias primas en unidades físicas para cada unidad de producto, es posible determinar el presupuesto de compras de materias primas, y en el caso de que los hubiera, de otros materiales incorporables si estos se integran en los productos semiterminados durante diferentes fases del proceso productivo. De la misma forma, también podemos determinar el coste hora-operario considerando todos los elementos del coste de personal y estimando el tiempo activo e inactivo del mismo. Cuando nos referimos a los Costes Indirectos de Fabricación, deberemos distinguir entre fijos y variables en relación con la unidad de actividad elegida (hora-máquina).
El presupuesto de costes comerciales puede considerarse, al menos en parte, vinculado al nivel de ventas de la empresa. Distinguiendo costes variables y fijos y los de administración general constituyen un caso típico de costes no operativos y discrecionales, ya que no guardan una relación directa con las cifras de producción o ventas. Supondremos que todas sus partidas son fijas y que se distribuyen uniformemente durante el año.
Partiendo de los presupuestos de ingresos por ventas y de costes que hemos examinado, es posible construir la cuenta de resultados previsional, que es uno de los documentos de síntesis presupuestaria.
Al resultado de explotación previsto, hemos incorporado los ingresos y gastos financieros que se derivan de los excedentes y déficits de tesorería, los cuales son obtenidos como consecuencia de la elaboración del propio presupuesto de tesorería.
El Coste de Ventas ha sido calculado a partir del coste estándar atribuido a los productos fabricados en el periodo.
Uds a Vender x Coste Estándar = Coste Unidades a Vender.
Para comprobar la coherencia del resultado previsto podemos aplicar la siguiente igualdad:
Existencias Iniciales + Compras + Costes + Resultados = Existencias Finales + Ventas
El presupuestos de inversión y financiación, está formado por las previsiones de inversión y desinversión y por las perspectivas de captación o retirada de fondos distintas de las que provienen de la explotación de la empresa.
Y por último, el presupuesto de Tesorería es un documento de síntesis, elaborado como consecuencia de los presupuestos anteriores, y de la introducción de una serie de hipótesis sobre la correspondencia del flujo de cobros con los ingresos, y el flujo de pagos con los gastos. Estas hipótesis deben de captar la realidad de la corriente monetaria como consecuencia de la política de la empresa sobre ventas a crédito, al igual que los plazos medios de pago admitidos por los proveedores o acreedores de servicios recibidos.
sábado, 22 de agosto de 2009
Muchos son los problemas de organización, interna y externa, a los que se enfrentan las empresas tanto las grandes como las pequeñas. Uno de ellos es el de medir la rentabilidad de un departamento, una campaña de ventas, etc... Una posible solución para conseguir obtener una evaluación mas sencilla de la rentabilidad puede ser trabajar con planificación de presupuestos, de esta forma no solo se logra flexibilidad y rapidez a la hora de la toma de decisiones sino que también se descarga a los escalones de la jerarquía más altos de tener que aprobar las posibles acciones, algo aún muy común en las PYMES.
La planificación es el proceso por el que se diseñan planes económicos en la empresa, y consiste en adecuar los medios o recursos empleados para alcanzar los fines establecidos en el futuro. Este proceso viene influido por los objetivos a alcanzar y es global, por lo que debe considerar simultáneamente todas las funciones, secciones y actividades de la unidad económica. Implica un sistema de decisiones interdependientes y debe tener en cuenta el tipo de organización y cultura de la empresa.
A mayor descentralización de la organización es más necesaria la coordinación entre centros de responsabilidad para llegar a conseguir el logro de las metas planteadas.
La planificación comprende tres fases:
1. Programación. Etapa de establecimiento de
objetivos y acciones, distinguiendo entre planificación estratégica y táctica. La planificación estratégica trata de definir los objetivos básicos de la organización a largo plazo, estableciendo relaciones entre la empresa y su entorno. En cambio la planificación táctica concreta la política general de la planficación estratégica definiendo objetivos a corto plazo y eligiendo los planes de acción.
2. Presupuestación, enlaza con la planificación táctica, de forma que un presupuesto cuantifica, en términos monetarios y de unidades físicas, los recursos necesarios por cada centro de responsabilidad de forma coherente con el resto de las áreas de la empresa. El conjunto de todos los presupuestos de la empresa constituyen el presupuesto integral.
3. Control de gestión, implica la evaluación de los resultados alcanzados, en definitiva se trata de comparar los objetivos alcanzados y las realizaciones de cada centro o área de la empresa para el que se ha establecido un presupuesto.
El proceso presupuestario supone concretar de forma precisa, todas las variables a través de las cuales se cuantificarán los objetivos y evaluarán los resultados de cada responsable de área, sección, actividad, etc. Por su parte, estas variables deberían ser la base para definir el sistema de incentivos de personal, lo cual constituye un aspecto clave del sistema de control.
CLASES DE PRESUPUESTOS
A la hora de establecer presupuestos, debemos de distinguir los siguientes centros de responsabilidad en la organización de la empresa:
1. Centros de costes, son aquellos que se responsabilizan de los factores o recursos consumidos por la explotación, se distingue entre:
a) Centros Operativos, vinculados diréctamente a las operaciones de producción (aprovisionamiento y producción), existiendo por tanto una relación técnica conocida entre inputs y outputs.
b) Centros no operativos o de estructura, que no guardan una relación directa con la producción o actividad (Administración, Investigación y Desarrollo, etc.)
2. Centros de ingresos, asumen responsabilidades sobre ingresos: composición de las ventas, precios, política de ventas. Al mismo tiempo soportan sus costes de estructura. Los departamentos de Ventas constituyen el ejemplo tipo de estos centros.
3. Centros mixtos o de beneficios, aquellos en los que se controlan tanto ingresos como los costes correlacionados con los mismos.
Se pueden distinguir los siguientes presupuestos, en relación con los centros:
Presupuestos operativos, se corresponden a los centros operativos e ingresos. Sus cifras están relacionadas por el nivel de ventas-producción previsto.
Presupuestos por programas o discrecionales, que se refieren a centros no operativos o de estructura.
Presupuestos de inversiones y financiación, formados por las previsiones de inversión o desinversión de elementos distintos del circulante, así como por las perspectivas en cuanto a la captación o retirada de fondos distintas de aquellas que provienen de la explotación de la empresa.
Presupuestos o Documentos de síntesis, son los formados por las magnitudes de fondo y flujo que se derivan de los restantes presupuestos: Balance previsional, Estado de resultado previsional y Estado de Tesorería previsional.
Fuente: CONTABILIDAD DE COSTES CÁLCULO, ANÁLISIS Y CONTROL. - Vicente Serra Salvador
La planificación es el proceso por el que se diseñan planes económicos en la empresa, y consiste en adecuar los medios o recursos empleados para alcanzar los fines establecidos en el futuro. Este proceso viene influido por los objetivos a alcanzar y es global, por lo que debe considerar simultáneamente todas las funciones, secciones y actividades de la unidad económica. Implica un sistema de decisiones interdependientes y debe tener en cuenta el tipo de organización y cultura de la empresa.
A mayor descentralización de la organización es más necesaria la coordinación entre centros de responsabilidad para llegar a conseguir el logro de las metas planteadas.
La planificación comprende tres fases:
1. Programación. Etapa de establecimiento de
objetivos y acciones, distinguiendo entre planificación estratégica y táctica. La planificación estratégica trata de definir los objetivos básicos de la organización a largo plazo, estableciendo relaciones entre la empresa y su entorno. En cambio la planificación táctica concreta la política general de la planficación estratégica definiendo objetivos a corto plazo y eligiendo los planes de acción.2. Presupuestación, enlaza con la planificación táctica, de forma que un presupuesto cuantifica, en términos monetarios y de unidades físicas, los recursos necesarios por cada centro de responsabilidad de forma coherente con el resto de las áreas de la empresa. El conjunto de todos los presupuestos de la empresa constituyen el presupuesto integral.
3. Control de gestión, implica la evaluación de los resultados alcanzados, en definitiva se trata de comparar los objetivos alcanzados y las realizaciones de cada centro o área de la empresa para el que se ha establecido un presupuesto.
El proceso presupuestario supone concretar de forma precisa, todas las variables a través de las cuales se cuantificarán los objetivos y evaluarán los resultados de cada responsable de área, sección, actividad, etc. Por su parte, estas variables deberían ser la base para definir el sistema de incentivos de personal, lo cual constituye un aspecto clave del sistema de control.
CLASES DE PRESUPUESTOS
A la hora de establecer presupuestos, debemos de distinguir los siguientes centros de responsabilidad en la organización de la empresa:
1. Centros de costes, son aquellos que se responsabilizan de los factores o recursos consumidos por la explotación, se distingue entre:
a) Centros Operativos, vinculados diréctamente a las operaciones de producción (aprovisionamiento y producción), existiendo por tanto una relación técnica conocida entre inputs y outputs.
b) Centros no operativos o de estructura, que no guardan una relación directa con la producción o actividad (Administración, Investigación y Desarrollo, etc.)
2. Centros de ingresos, asumen responsabilidades sobre ingresos: composición de las ventas, precios, política de ventas. Al mismo tiempo soportan sus costes de estructura. Los departamentos de Ventas constituyen el ejemplo tipo de estos centros.
3. Centros mixtos o de beneficios, aquellos en los que se controlan tanto ingresos como los costes correlacionados con los mismos.
Se pueden distinguir los siguientes presupuestos, en relación con los centros:
Presupuestos operativos, se corresponden a los centros operativos e ingresos. Sus cifras están relacionadas por el nivel de ventas-producción previsto.
Presupuestos por programas o discrecionales, que se refieren a centros no operativos o de estructura.
Presupuestos de inversiones y financiación, formados por las previsiones de inversión o desinversión de elementos distintos del circulante, así como por las perspectivas en cuanto a la captación o retirada de fondos distintas de aquellas que provienen de la explotación de la empresa.
Presupuestos o Documentos de síntesis, son los formados por las magnitudes de fondo y flujo que se derivan de los restantes presupuestos: Balance previsional, Estado de resultado previsional y Estado de Tesorería previsional.
Fuente: CONTABILIDAD DE COSTES CÁLCULO, ANÁLISIS Y CONTROL. - Vicente Serra Salvador
miércoles, 12 de agosto de 2009
Para que una empresa pueda alcanzar el éxito, uno de los factores más importantes es que la estrategia, la estructura y el entorno estén en concordancia. Pero... la pregunta es: ¿Qué va primero la estrategia o la estructura?
Podríamos decir que ninguna de las dos, una sigue a la otra como el pie derecho sigue al pie izquierdo o viceversa. Aunque una cosa la tenemos clara, para llegar a la citada concordancia debemos realizar ajustes en nuestra organización, tanto internos como externos. Esto, está hipotéticamente asociado a mejores resultados que las empresas que no lo están.
Podemos diferenciar dos extremos en las estructuras - " Mecánicas y Orgánicas".
En los sistemas mecánicos (rutinización), los problemas y teares se dividen en especialidades, y cada individuo se dedica a su tarea como si fuera algo diferente de las tareas generales del negocio como unidad. Los deberes y derechos de cada puesto se definen con gran precisión, las operaciones y conductas de trabajo dirigidas por instrucciones, y decisiones emitidas por los superiores, la interacción tiende a ser vertical, entre superior y subordinado únicamente.
Por el contrario en los sistemas orgánicos los problemas que surgen no pueden dividirse y distribuirse entre los especialistas. Los individuos han de cumplir sus tareas específicas a la vista de sus conocimiento de las tareas generales de la empresa. Los trabajos pierden la mayor parte de su deficinición formal en términos de métodos, derechos y obligaciones. Se da interacción tanto vertical como horizontal y la comunicación entre personas tiende a parecerse más a una consulta lateral que al orden vertical.
Dentro de las estructuras, tenemos que tener en cuenta 3 Dimensiones estructurales para que esta funcione:
Complejidad; grado de diferenciación dentro de una empresa, existen la diferenciación horizontal, vertical y dispersión espacial.
Formalización; grado en el que las actividades de una empresa se encuentra estandarizadas.
Centralización (o descentralización); resultado de la distribución de la autoridad para la toma de decisiones de los distintos componentes estructurales.
Para terminar, en la siguiente tabla, expondré los ajustes internos y externos hipoteticamente ideales, teniendo en cuenta el entorno donde se desarrollan, tres estrategias competitivas de negocio y la estructura de la organización.
Podríamos decir que ninguna de las dos, una sigue a la otra como el pie derecho sigue al pie izquierdo o viceversa. Aunque una cosa la tenemos clara, para llegar a la citada concordancia debemos realizar ajustes en nuestra organización, tanto internos como externos. Esto, está hipotéticamente asociado a mejores resultados que las empresas que no lo están.
Podemos diferenciar dos extremos en las estructuras - " Mecánicas y Orgánicas".En los sistemas mecánicos (rutinización), los problemas y teares se dividen en especialidades, y cada individuo se dedica a su tarea como si fuera algo diferente de las tareas generales del negocio como unidad. Los deberes y derechos de cada puesto se definen con gran precisión, las operaciones y conductas de trabajo dirigidas por instrucciones, y decisiones emitidas por los superiores, la interacción tiende a ser vertical, entre superior y subordinado únicamente.
Por el contrario en los sistemas orgánicos los problemas que surgen no pueden dividirse y distribuirse entre los especialistas. Los individuos han de cumplir sus tareas específicas a la vista de sus conocimiento de las tareas generales de la empresa. Los trabajos pierden la mayor parte de su deficinición formal en términos de métodos, derechos y obligaciones. Se da interacción tanto vertical como horizontal y la comunicación entre personas tiende a parecerse más a una consulta lateral que al orden vertical.
Dentro de las estructuras, tenemos que tener en cuenta 3 Dimensiones estructurales para que esta funcione:
Complejidad; grado de diferenciación dentro de una empresa, existen la diferenciación horizontal, vertical y dispersión espacial.
Formalización; grado en el que las actividades de una empresa se encuentra estandarizadas.
Centralización (o descentralización); resultado de la distribución de la autoridad para la toma de decisiones de los distintos componentes estructurales.
Para terminar, en la siguiente tabla, expondré los ajustes internos y externos hipoteticamente ideales, teniendo en cuenta el entorno donde se desarrollan, tres estrategias competitivas de negocio y la estructura de la organización.
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