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Panera Bread Co., es cadena de panaderías restaurantes con sede en Saint Louis, que dispone de 1.300 establecimientos en EEUU., acaba de abrir un local en un barrio de clase alta en la ciudad de Missouri, donde los clientes al acercarse, lo primero que ven es un cartel que dice:

Llévese lo que necesite, pague lo que considere justo.

La idea es pedirle al cliente que abone por la compra lo que considere justo, ya sea un centavo, que un dolar, que mil.

Para gestionar este nuevo establecimiento, la compañía ha creado una fundación sin ánimo de lucro, la cual se beneficia de las sinergias y publicidad social que provoca sobre la empresa matriz.

Esta iniciativa no es novedosa. Existen otros proyectos similares que funcionan, como: One Worl, un restaurante de Salt Lake City, que lleva siete años operando.

Uno de los cajeros de Panera Bread aseguró que en los primeros días los clientes dejaban en la caja solidaria el importe exacto de su consumición.

Ron Shaich, director general de Panera Bread, ha declarado que si la iniciativa de Saint Louis se consolida, la intención de la cadena es abrir establecimientos similares en todas las ciudades de Estados Unidos donde tiene presencia.

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Un guión útil para redactar un plan de marketing es:

1. ENUNCIADO: Definir el negocio en que se va a emprender.
2. DEMANDA: Descripción, segmentación y cuantificación.
3. OFERTA: Productos y condiciones. Ventajas competitivas.
4. COMPETENCIA: Productos y condiciones. Ventajas competitivas.
5. OBJETIVOS: Generales y según fases, líneas, segmentos, zonas, etcétera.
6. INVESTIGACIÓN: Metodología y resultados sobre viabilidad y necesidad.
7. ESTRATEGIAS: Generales y según fases, líneas, segmentos, zonas etcétera.
8. PLANNING: Objetivos, programas, presupuesto y calendario.
9. CONTROL: Sistemas de supervisión de desarrollo y resultados.
10. OPERATIVA: Soporte de modelos y normas de organización.

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Una iniciativa llevada a cabo por Volkswagen ha dedicado un espacio en la red [www.thefuntheory.com] para tratar de demostrar que la diversión es la forma más fácil de cambiar el comportamiento del ser humano para mejor. Ya sea para uno mismo, para el medio ambiente o para cualquier cosa, lo que importa es cambiar el comportamiento para mejor.





Con este tipo de iniciativas las empresas tratan de elaborar una estrategia de marketing social que a la vez de ser beneficiosa para la sociedad mejora la imagen de estas cara al público.

Si me paro a pensar, me puede incluso sonar extraño que una empresa como Volkswagen, trate de fomentar el ejercicio físico y el cuidado del medio ambiente, cuando su activdad consiste en la venta de automoviles, máquinas generadoras de CO2 y contribuyentes en parte al sobre peso de las personas. Por esta misma razón, basan su campaña en mejorar la imagen de la marca atácando a los puntos donde el sector automovilístico es más criticado.


Fuente: Economía renovable

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Logo de Woolworths y de Apple

El gigante tecnológico Apple presentó una protesta formal contra Woolworths, una cadena de supermercados australiana, por usar un logotipo similar al suyo.

Una "estilizada W" diseñada para reflejar frescura luce muy similar al logotipo de Apple, el productor del iPhone y del iPod.

La compañía estadounidense presentó la protesta ante el órgano gubernamental que regula la propiedad intelectual en Australia.

Woolworths, por su parte, niega que el logo haya sido diseñado para lucir exactamente como una manzana.

"Nosotros aseguramos que es una ‘W’ estilizada que puede ser cualquier tipo de producto fresco. Algunas personas dicen que parece una lechuga, otras indican que se trata de una papaya", señaló Clare Buchanan, vocera de Woolworths.

Semana de decisiones

Apple ha expresado preocupación por el hecho de que el supermercado pueda empezar a producir electrodomesticos que puedan entrar en competencia directa con sus propios bienes.

Woolworths no tiene ninguna relación con la recién cerrada cadena británica del mismo nombre.

Por otro lado, este lunes Apple anunció que renunciaba a su membresía en la Cámara de Comercio de Estados Unidos, en protesta por la política sobre cambio climático de ese organismo.

"Nosotros prefeririamos que la Cámara tomara una postura más progresiva sobre este tema que es clave y que jugara un rol más determinante en relación al cambio climático", señaló Catherine Novelli, de Apple, en una carta que dirigió al grupo de empresarios.

Fuente: BBC Mundo - Economia

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Como dice Michael Porter "recortar los precios normalmente es una locura, si la competencia puede bajarlos tanto como uno mismo". Sin embargo, hoy en día muchas empresas han recurrido a esta estrategia. Jack Trout, en la nueva edición de su libro Diferenciarse o morir (Ed. Pirámide), relata algunos métodos para enfrentarse a un ataque de precios.

Hacer algo especial. Se puede ofrecer algo único a los clientes. Nike, por ejemplo, ofreció a la cadena de tiendas Foot Locker su modelo Tune Air en exclusiva, de los que ha vendido más de un millón de pares.

Causar confusión. En algunos sectores, los precios pueden ser bastante complicados. Como en telefonía, donde todos los operadores han atacado a Telefónica en precio. Esta lanzó Planes caros, que naturalmente eran tan confusos como los de la competencia, y la mayoría de sus clientes continuaron en ella. En un entorno confuso, el líder es el que gana.

Cambiar el argumento. Otra buena estrategia es lanzar el concepto de coste total, en oposición de coste inicial. Los colchones de látex son más caros, pero aducen que duran más que cualquier otro.

Fuente: Emprendedores, Nº143 Agosto.

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Esta vez, Volkswagen ha apostado por los bloggers para lanzar su nueva campaña publicitaria una semana antes que en el resto de soportes online y 15 días respecto de la televisión. Dicha campaña, trata de dar a conocer el Nuevo Polo.

Obiamente pretende darle mucha viralidad a la acción, para ello también se ha apollado en Facebook creando su propia página, que ya cuenta con miles de fans. Al igual que podemos encontrar en la red una web específica para el lanzamiento del mismo.



Fuente: El blog del Marketing

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1880, Atlanta. Nace Coca-Cola

Fue inventada por John Styth Pemberton, farmacéutico de Georgia, Atlanta, quien desarrolló y registró la fórmula de un jarabe tonificante elaborado con extractos vegetales que, al poco tiempo, comenzó a ser comercializado.

Tres semanas después de inventar Coca-Cola se publicó su primer anuncio: un simple "Beba Coca-Cola".

Coca-Cola fue pionera en el uso de los medios de comunicación en la medida que estos fueron apareciendo: la prensa, las revistas, los murales, el merchandising, la radio y la televisión.


Frank Robinson, el contable de Pemberton, fue quien ideó el nombre y diseñó la logomarca.

Se trataba y se trata de una fórmula secreta, el "7x", que es parte del contenido de la fórmula, y cuya naturaleza exacta conocen muy pocas personas, mantenida hasta hoy en secreto.

Pemberton, por motivos de salud, decidió vender en 1891 la titularidad de la marca a Asa Griggs Candler, mayorista famacéutico de Atlanta.

Candler consiguió que, en tan sólo cuatro años, Coca-Cola se vendiese en todo el territorio de Estados Unidos, gracias a dos abogados de Tennesee, a quienes Candler concedió el derecho de embotellado; ellos mismo establecieron el sistema de concesionarios embotelladores, que continúa vigente en la actualidad.

En 1919 la empresa Candler vendió la compañía Coca-Cola al banquero de Atlanta Ernest Woodruff por 25 millones de dólares.

Coca-Cola, en sus inicios, se presentaba como un medicamento, el primer anuncio de la marca fue en un diario llamado Atlanta Journal-Constitution, con este contenido: "Coca-Cola... ¡Deliciosa! ¡Refrescante! ¡Estimulante! ¡Vigorizante!".

1915: La botella de Coca-Cola (la botella "contorno")
Diseñada por Alexander Samuelson, de al empresa Root Glass Co., de Terre Haute (Indiana), como respuesta a la necesidad de disponer de un envase distintivo para el producto, tras ganar el concurso que organizó la compañía, esta primera botella se convertiría en la famosa "botella de vidrio verde de 6,5 onzas".



Fuente: Máster en Marketing, Lorenzo Iniesta

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La apuesta por las energías alternativas no para de crear nuevas propuestas. Y esta es una de las más imaginativas. Frente a los enormes parque eólicos, la empresa alemana Blueterra propone expositores publicitarios giratorios, que actuan como generador eléctrico. Estos pueden generar de 6.000 a 20.000 vatios, y están pensados para proveer de electricidad a superficies comerciales, campos de golf, restaurantes, etc. Un publicidad que "no contamina".

Uno de estos molinos eólicos cuesta entre 60.000 y 130.000 euros, que amortizan con el ahorro de energía.

Fuente: Revista Emprendedores, Nº143, pag12

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Los fuertes porcesos de concentración experimentados en el sector de la distribución comercial han incrementado notablemente el poder de mercado y la capacidad de negociación de los distribuidores. En esta situación, los fabricantes deberán aplicar estrategias que tengan como objetivo ver al distribuidor como un colaborador y no como un competidor. La filosofía del trade marketing es poder adaptarse a las necesidades de los distintos clientes (distribuidores) dando respuestas diferentes a cada uno de ellos, y aplicar la gestión de marketing a los distribuidores. Santesmases (1999) conceptúa el trade marketing como "una alianza estratégica entre el fabricante y el distribuidor orientada a desarrollar acciones conjuntas de publicidad, promoción y presentación del producto en el punto de venta, con el fin de incentivar la demanda final, en beneficio de ambos". Sainz de Vicuña (2001) define el trade marketing como "una visión global del negocio que persigue satisfacer las necesidades de beneficio que tienen la distribución y los fabricantes. Para conseguirlo, este tipo de marketing desarrolla las siguientes funciones: previsiones y planes de ventas, control del presupuesto de ventas, análisis de clientes y gestión de categorías, además de servir de puente entre Marketing y Ventas




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Creo que poco tengo que decir al respecto de este video, todo queda muy clarito en él.

Fuente: Audiencias, etc.territoriocreativo, marketingdirecto.com

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Noah Glass alarmado por las largas colas que se encontró en los cafés y restaurantes de Nueva York para poder comprar un tentempié. Pensó en la idea de poder realizar pedidos mediante teléfonos móviles con un mensaje de textos o internet, efectuar el pago y más tarde ir a recogerlo sin tener que esperar colas.

"Vi la popularidad de otras empresas como Fandango, que vende entradas para el cine, y supe que se podría explotar un concepto similar"
explicó Noah. La idea fue financiadas con los casi 4.000 euros que tenia para ingresar en la Harvard Business School. Empezó en 2006 con cinco restaurantes de Madison Square Park y ya tiene acuerdos con más de 500 cadenas de restauración y da servicio en 20 ciudades norte americanas. Glass prevé unos ingresos de 3,6millones de euros para 2010. De los beneficios, los trabajadores de GoMobo también se beneficiarán, ya que Glass decidió que todos tuviera alguna participación en la empresa. "Parte de la compañía les pertenece", añade.

www.gomobo.com


fuente: Emprendedores, nº143 agosto del 2009

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Mercadona fue históricamente un grupo más de la distribución inmerso en la política de ofertas y cobro de "impuestos" a los fabricantes por la entrada y la ocupación de los lineales. Esta estrategia experimentó un vuelco en la década de los noventa al sustituir la misma por una política copiada de otros países de Siempre Precios Bajos (SPB). El cambio supuso eliminar las campañas de promoción u ofertas para el conjunto de los 2.000 proveedores del grupo y sus más de 9.000 referencias. Pero sobre todo, la nueva estrategia ha dado lugar al nacimiento de más de un centenar de interproveedores para la fabricación de los productos de marca propia, actualmente denominados como productos recomendados, a precios muy ajustados a los costes de producción.

Según los datos manejados por la empresa, los productos con marca propia o recomendados del grupo (Hacendado, Deliplus, Bosque Verde y Compy) suponen aproximadamente el 30% del volumen de ventas y un porcentaje muy similar en los niveles de facturación. Ser interproveedor en el grupo Mercadona supone la firma de un compromiso entre la industria y el grupo de distribución para la elaboración de los productos de marca propia. El industrial se compromete a suministrar el producto contratado con la marca de la distribución sólo para atender a la demanda del grupo. Mercadona por su parte exige al fabricante la entrega de ese producto a precios ajustados al máximo para poder competir con el resto de la distribución.

Para los fabricantes, esta estrategia supone en la parte positiva la seguridad de vender unos altos volúmenes de mercancía sin tener que acudir a gastos de publicidad o acciones de promoción. El grupo de distribución se encarga de promover las ventas que garantizan la actividad de la industria. Hay industrias que han nacido y crecido solamente con los contratos de interproveedores con Mercadona para un determinado producto y otras que funcionan con Mercadona como único cliente. Pero no todo es un efecto positivo para los fabricantes. Esta política de fuerte dependencia conlleva también riesgos para los industriales.

Ser interproveedor de Mercadona supone, en primer lugar para el fabricante, la exigencia de abrir totalmente sus puertas, de desnudarse ante el grupo de distribución. Al margen de la exigencia inicial de que el fabricante disponga de unas instalaciones modernas y competitivas capaces de ofrecer la mejor calidad como si de una inspección de Hacienda se tratara, Mercadona analiza las cuentas del fabricante para conocer costes reales, fijar precios y márgenes de beneficio. Incluso en muchos casos va más allá planteando necesidades de inversión para reducir costes y ofrecer un mejor producto.
Vidal Maté, El País, Negocios, 19/03 /2006, p.10
Texto extraído de: Dirección de Marketing Teoría y Práctica, Editorial Club Universitario, Ana Belén Casado Díaz, Ricardo Sellers Rubio.

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La cadena multinacional de un pianista vendedor: un tal Ray.

Los responsables de esta recurrente marca fueron los hermanos Richard y Maurice Mc Donald´s, que en 1948 abrieron un establecimiento de comidas en San Bernardino (California).

Un restaurante distinto, con forma octogonal y con ventanas en sus ocho fachadas, a través de las cuales se podía observar al personal preparando las comidas desde el exterior.

El restaurante era muy limpio, disponía de "unos arcos dorados luminosos y estaba siempre lleno de público".

Parte de los clientes preferían pedir sus hamburguesas, patatas fritas, batidos, refrescos y pasteles, desde sus coches y al asequible precio de 15 centavos la hamburguesa; la mitad que sus competidores.

El negocio prosperaba: el servicio de los Mc Donald´s era rápido, los productos de calidad y los precios baratos.

Y entonces llegó, en 1954, "un tal Ray", un hombre con dinámico sentido comercial y que se queda sorprendido por "partida doble":

1. Positívamente, con el extraordinario éxito de los hermanos.
2. Negatívamente, con su ostracismo conformista.

Un pianista de marketing

Nacido en Chicago e hijo de inmigrantes de Bohemia, Ray A. Krok es considerado por la corporación McDonald´s como fundador, al ser el creador y promotor de lo que realmente es Mc Donald´s: una inmensa cadena de franquicias, extendida por los cinco continentes.

Imaginativo pianista y experto vendedor de vasos de papel y de mezcladoras-batidoras de la marca Prince Castle Multimixer, Ray llegó al histórico acuerdo fundacional durante una rutinaria visita de ventas a los dos hermanos, formalizándose de inmediato el trato basado en tres condiciones:

1. Ray montaría una cadena de establecimientos franquiciados marca McDonald´s.
2. Utilizaría un modelo y técnicas similares a las empleadas en el local San Bernardino.
3. Como compensación, los hermanos recibirían el 0,475% sobre las ventas brutas logradas por los concesionarios, quedándole a él un 1,425% y haciéndose cargo de toda la gestión.


En 1961 nació la Universidad de la Hamburguesa, creada por la cadena McDonald´s, en Oak Brok (Chicago), para la formación y reciclaje de directivos, franquiciados y empleados de todos los países en que opera la cadena. Por ella pasan anualmente tres mil alumnos, cuenta con las técnicas y medios mas sofisticados, y es considerada, según los expertos, como uno de los centros de entrenamiento corporativo más avanzados del mundo.


Texto extraído de: Máster en Marketing - Lorenzo Iniesta.

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A lo largo de esta entrada, trataré de exponer los principios con los que la empresa cafetera Starbucks dice convertir lo ordinario en extraordinario. Estos no solo son válidos para establecimientos minoristas, sino que puede ser aplicados en cualquier organización que quiera tratar de mejorar la relación con sus clientes.

Principio 1. Hacer propio el negocio.

Hablamos de que tener una propiedad no es lo mismo que apropiarse de ella. En Starbucks han logrado crear un modelo que estimula a los empleados en todos sus niveles a aportar su energía creadora y su devoción.

Las compañías se benefician cuando todos los colaboradores entienden las prioridades del negocio y buscan maneras de aportar su creatividad y entusiasmo individual para alcanzar esos objetivos.

Al ser acogedora, una tienda Starbucks forja un vinculo que invita a los clientes a volver a visitarla una y otra vez.

Ser auténtico significa conectarse, descubrir y responder

Escuchar es solo la parte de la conexión con los clientes. Los negocios necesitan además descubrir las necesidades y la situación especial de cada cliente, y encontrar maneras de satisfacer esas necesidades.

Ser considerado no es mera cuestión de cortesía sino más bien interés por las necesidades ajenas, al mismo tiempo que se crean situaciones en las que todos ganan. La consideración debe facultarlo a uno para actuar de maneras que permitan tener en cuenta las necesidades ajenas.

Sea conocedor, ame lo que hace y comparta sus conocimientos con los demás.

En una economía de conocimientos y servicios, agregamos valor a un negocio cuando reforzamos la experiencia del cliente.

Ser partícipe - en su tienda u oficina, en la compañía en general y en su comunidad.

Principio 2. Todo tiene importancia

Minorista es detallista. La verdad es que todo negocio es detalle.

Los detalles a los que no se atiende producen clientes insatisfechos que se van a otra parte.

Muchas veces un detalle pequeño es la diferencia entre el éxito y el fracaso.

Los detalles importantes están tanto en lo que el cliente ve como en lo que no ve.

En realidad, no hay ninguna manera de ocultar la calidad defectuosa

El ambiente del local, la calidad del producto, la formación, el desarrollo de una cultura de diversión y una mentalidad social son todas cosas que tienen importancia.

Los detalles afectan a la conexión emocional (el sentido percibido) que otras personas tienen con uno.

Pregunten a sus clientes qué detalles de su negocio notan.

Reconozca, celebre y juegue.

No solo todo tiene importancia; la tienen también todas las personas.

Principio 3. Sorprender y deleitar

La sorpresa es el premio.

En nuestros días, la gente abriga cierta esperanza de que va a ser deslumbrada, aun en la experiencias más comunes.

Los acontecimientos más efectivos son naturales y espontáneos, no artificiales ni forzados. Primero se busca una necesidad y ¡zas!, se satisface.

La sorpresa puede ser tan simple como ofrecer un poco de guía y luego quitarse de en medio para no estorbar el paso de quienes buscan las cosas que les dan alegría.

Los esfuerzos que hacemos por sorprender a los demás son una fuerza contagiosa.

El deleite de los clientes proviene de la sorpresa no menos que de la posibilidad de preverla.

Deleite es el resultado de una dedicación indefectible a crear una relación confortable y de confianza.

Principio 4. Aceptar la resistencia

Nada crece en la naturaleza sin encontrar las fuerzas limitantes

Acoger la resistencia incluye una serie compleja de destrezas que habilitan al negocio y a los individuos para establecer relaciones cuando afrontan críticas, escepticismo, irritación o recelo.

Para trabajar eficazmente cuando hay resistencia, hay que distinguir entre quienes quieren que sus necesidades se remedien y quienes simplemente gozan quejándose.

Aun cuando es natural evitar el contacto con los detractores, mucho se puede ganar si a estos se les invita desde sus primeras etapas a las discusiones para resolver problemas.

Cuando se atiende debidamente a las necesidades de los críticos, estos se pueden convertir en sus mejores amigos.

Es indispensable rectificar inmediatamente la información errónea.

Cuando se cometen errores, es importante asumir la responsabilidad directa e inequívoca, y proceder a corregirlos.

Acójase a la resistencia, a menos, por supuesto, que haya elefantes de por medio.

Principio 5. Dejar huella

Los buenos líderes empresariales saben que una parte clave de su éxito es dejar huella profunda en la comunidad.

Muchos ejecutivos han resuelto al principio ser buenos ciudadanos corporativos porque esperan mejorar así el negocio, pero después casi todos se convencen de que esa es la manera correcta - la única manera - de hacer empresa.

La gente quiere negociar, trabajar e invertir en compañías socialmente responsable.

El espíritu de trabajo de los empleados es tres veces más alto en las empresas donde la participación en la comunidad forma parte integral del modelo comercial que en otras que participan menos.

Al tomar parte en actividades basadas en la comunidad, los empleados tienen la oportunidad de desarrollar destrezas de liderazgo y crecen como equipos.

El valor de una marca registrada se vincula en un ciento por ciento en la confianza que la gente tiene en que la compañía hará lo que dijo que iba a hacer.

La responsabilidad social corporativa no debe verse como una moda pasajera; más bien se debe valorar como la manera general de hacer negocios.

¡Uno puede ser el cambio que quisiera ver en el mundo!
[Textos extraidos del libro: La experiencia STARBUCKS, de Joseph A. Michelli]

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