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Panera Bread Co., es cadena de panaderías restaurantes con sede en Saint Louis, que dispone de 1.300 establecimientos en EEUU., acaba de abrir un local en un barrio de clase alta en la ciudad de Missouri, donde los clientes al acercarse, lo primero que ven es un cartel que dice:

Llévese lo que necesite, pague lo que considere justo.

La idea es pedirle al cliente que abone por la compra lo que considere justo, ya sea un centavo, que un dolar, que mil.

Para gestionar este nuevo establecimiento, la compañía ha creado una fundación sin ánimo de lucro, la cual se beneficia de las sinergias y publicidad social que provoca sobre la empresa matriz.

Esta iniciativa no es novedosa. Existen otros proyectos similares que funcionan, como: One Worl, un restaurante de Salt Lake City, que lleva siete años operando.

Uno de los cajeros de Panera Bread aseguró que en los primeros días los clientes dejaban en la caja solidaria el importe exacto de su consumición.

Ron Shaich, director general de Panera Bread, ha declarado que si la iniciativa de Saint Louis se consolida, la intención de la cadena es abrir establecimientos similares en todas las ciudades de Estados Unidos donde tiene presencia.

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La empresa fabricante de masas congeladas de panadería Preel, fija su mirada en la plaza Zaragozana para extender su actual red de ventas. La empresa alicantina confía en este mercado, duro y exigente, donde sabe que la única forma de diferenciar su marca es mediante la alta calidad que ofrece en toda su cartera de productos.

Actualmente están dando servicio a la capital maña, estableciendo en ella sus instalaciones, con la intención de ampliar su radio de acción en la comunidad de Aragón a lo largo de 2010 y 2011.

Su principal cliente objetivo se trata de comercios minoristas que ofrecen a sus clientes productos de bollería recién horneada valorando la calidad del mismo.

La insistencia en el factor, CALIDAD, reside en la estrategia que esta empresa, a optando como medida para superar la crisis, reducir margenes de beneficio antes que reducir la calidad. Con ello a logrado cierta diferenciación y reconocimiento en el mercado, que ahora trata de transmitir en la zona zaragozana.

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Recién terminé de leer un libro llamado "La Corporación" de Max Barry. Encontré el libro, en un largo momento de espera en la estación de Atocha en Madrid. Cuando lo vi, pensé que me seguía. Llevaba días encontrándolo allá a donde iba, así que decidí que debía comprarlo.

En su reverso pude ver unas cuantas críticas positivas (¿Cómo no?) en las que una de ellas decía: "Una novela con la que directivos y ejecutivos van a acabar por los suelos muertos de risa". The Economist. Estaba en lo cierto. Tal fue el punto que no me duró más de 4 días dicha novela. Hacía años que no disfrutaba tanto de la lectura, creo que todo el mundo que trabaje en una empresa, sea del tamaño que sea y lo lea, se podrá sentir identificado en parte.

La Corporación trata sobre la cultura empresarial, mostrando un ambiente lleno de envidias entre los diferentes departamentos, conflictos personales entre compañeros de trabajo, las decisiones aparentemente sin sentido y demás situaciones que se dan en el día a día de las empresas.

Uno de los comentarios que hacen los personajes del libro que me viene a la cabeza, fue uno que dice algo así como que la posición de un empleado en la escala jerárquica de una empresa mide su nivel de incompetencia. Afirmación que más tarde argumenta diciendo que los empleados ascienden hasta que no tiene la suficiente competencia en su puesto de trabajo para seguir escalando puestos.

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La Neurociencia es una fusión entre distintas disciplinas: La biología molecular, la electrofisiología, la neurofisiología, la anatomía, la embriología y biología del desarrollo, la biología celular, la biología comportamental, la neurología, la neuropsicología cognitiva y las ciencias cognitivas.

Dentro del cerebro hay enlaces que crean circuitos neuronales que estimulan el pensamiento y la conducto tanto consciente como no consciente. El 95 por ciento de los procesos mentales del ser humano se producen en su mente no consciente, y es precisamente allí donde residen los mecanismos que condicionan sus decisiones.

En la actualidad, uno de los mayores retos de la gestión moderna de empresas es indagar la forma en que interactúan los procesos cognitivos conscientes e inconscientes en los intereses y toma de decisiones de las personas.

Nuestras representaciones mentales, están interactuando todo el tiempo en el cerebro con otras imágenes.

Los recuerdos son eventos complejos en el cerebro de cualquier persona dados por construcciones que filtran la forma en que éstos perciben, procesan y responden a los distintos estímulos de marketing.

El conocimiento de estas representaciones es fundamental para desarrollar estrategias de negocios exitosas, el 80 por ciento de los nuevos productos y servicios fracasan porque las empresas no comprenden cómo funcionan los mecanismos del cerebro de sus clientes.

El fracaso de muchos negocios se debe al desconocimiento. Los procesos mentales determinan el éxito o fracaso en la relación de una empresa con su mercado.

Las neurociencias buscan entender los procesos a nivel celular y molecular por los cuales el cerebro produce actos de comportamiento y cognitivos específicos, y es precisamente la investigación y comprensión de todo lo que acontece en el cerebro humano y determina el comportamiento de las personas lo que hará más exitosa la gestión de las organizaciones modernas.

Durante los próximos años, todos los sectores cambiarán en formas drásticas debido al avance de la tecnología. Para explotar nuevas oportunidades, las empresas deberán saber mucho más de lo que ahora saben sobre cómo piensan y actúan los consumidores.

Las neurociencias cognitivas mejoran nuestra comprensión. Este enfoque se basa en la idea de que el cerebro es lo que el cerebro hace. Una descripción de eventos mentales es una descripción de las funciones cerebrales y se necesitan hechos en el cerebro para caracterizar estos eventos.

Tanto los neurofisiólogos, como los economistas y los especialistas en management necesitan comprender cómo los sistemas sensoriales del cerebro codifican la información del mundo exterior.

Si logramos comprender el funcionamiento de la mente, nuestra capacidad para establecer una relación con nuestros clientes estará limitada solo por nuestra imaginación.


Fuente: Neuromarketing neuroeconomía y negocios. Néstor P. Braidot

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Toda empresa antes de tomar definitivamente la decisión de emprender un negocio o incluir nueva maquinaría debería llevar a cabo un plan de operaciones. El plan de operaciones consiste en la definición del producto/servicio y proceso productivo.


En el encontramos, como es mi producto/servicio; sus principales características y como es el proceso productivo. Sirve para tratar de tener en cuenta todos lo referente al proyecto al que se refiere para intentar hacerlo lo mejor posible, reduciendo al mínimo el número de contratiempos que nos puedan surgir.


La planificación de este podríamos organizarla siguiendo el siguiente listado:


a. Listado de inversiones necesarias en infraestructura y equipos.

b. Listado de materias primas, componentes o materiales necesarios para la presación del servicio.

c. Descripción de los procesos de producción o prestación del servicios:

i. Aprovisionamiento (compras).

ii. Producción u organización de la prestación del servicio.

iii. Venta.


d. Procesos que se subcontratan: Justificación.

e. Decisión de la localización de las instalaciones. Descripción de sus características necesarias de los emplazamientos.

f. Descripción de la gestión de compras:


i. Formas de compras: Compras sobre pedidos de clientes/ sobre previsiones de mercado o demanda.

ii. Stocks necesarios.

iii. Criterios de selección de proveedores.

iv. Listado de proveedores seleccionados.

v. Formas de pago.





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Una iniciativa llevada a cabo por Volkswagen ha dedicado un espacio en la red [www.thefuntheory.com] para tratar de demostrar que la diversión es la forma más fácil de cambiar el comportamiento del ser humano para mejor. Ya sea para uno mismo, para el medio ambiente o para cualquier cosa, lo que importa es cambiar el comportamiento para mejor.





Con este tipo de iniciativas las empresas tratan de elaborar una estrategia de marketing social que a la vez de ser beneficiosa para la sociedad mejora la imagen de estas cara al público.

Si me paro a pensar, me puede incluso sonar extraño que una empresa como Volkswagen, trate de fomentar el ejercicio físico y el cuidado del medio ambiente, cuando su activdad consiste en la venta de automoviles, máquinas generadoras de CO2 y contribuyentes en parte al sobre peso de las personas. Por esta misma razón, basan su campaña en mejorar la imagen de la marca atácando a los puntos donde el sector automovilístico es más criticado.


Fuente: Economía renovable

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Logo de Woolworths y de Apple

El gigante tecnológico Apple presentó una protesta formal contra Woolworths, una cadena de supermercados australiana, por usar un logotipo similar al suyo.

Una "estilizada W" diseñada para reflejar frescura luce muy similar al logotipo de Apple, el productor del iPhone y del iPod.

La compañía estadounidense presentó la protesta ante el órgano gubernamental que regula la propiedad intelectual en Australia.

Woolworths, por su parte, niega que el logo haya sido diseñado para lucir exactamente como una manzana.

"Nosotros aseguramos que es una ‘W’ estilizada que puede ser cualquier tipo de producto fresco. Algunas personas dicen que parece una lechuga, otras indican que se trata de una papaya", señaló Clare Buchanan, vocera de Woolworths.

Semana de decisiones

Apple ha expresado preocupación por el hecho de que el supermercado pueda empezar a producir electrodomesticos que puedan entrar en competencia directa con sus propios bienes.

Woolworths no tiene ninguna relación con la recién cerrada cadena británica del mismo nombre.

Por otro lado, este lunes Apple anunció que renunciaba a su membresía en la Cámara de Comercio de Estados Unidos, en protesta por la política sobre cambio climático de ese organismo.

"Nosotros prefeririamos que la Cámara tomara una postura más progresiva sobre este tema que es clave y que jugara un rol más determinante en relación al cambio climático", señaló Catherine Novelli, de Apple, en una carta que dirigió al grupo de empresarios.

Fuente: BBC Mundo - Economia

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A continuación he querido exponer de manera gráfica una conclusión que obtuve mientras trabajaba en el desarrollo de un proyecto de política de expansión en mi trabajo.


Con esta tabla lo que he querido mostrar es:

Que a menor eslabones en la cadena de intermediarios, menor es la velocidad de expansión puesto que se ha de buscar un cartera mas amplia de clientes y gestionarlos, menor es el nivel de la gravedad de los problemas, ya que cuando un cliente final produce un impago suele ser de una menor magnitud que cuando lo produce por un distribuidor. Pero mayores son las molestias que tiene la empresa (con esto me refiero a selecciones de personal, dirección de personal, gestión de dinero, mantenimiento de instalaciones etc...), mayor debería de ser la cuota de mercado a largo plazo y su volumen de ventas, mayor es el control sobre el mercado tanto por el flujo de información como por los medios para controlar las campañas publicitarias y más acciones... Y por último mayor es la inversión que se ha de realizar debida al coste de instalaciones, complejidad logística etc.

Realmente, como todos los factores están interrelacionados, se puede empezar por el que se quiera y a raiz de ahí crear la estrategia.


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Como dice Michael Porter "recortar los precios normalmente es una locura, si la competencia puede bajarlos tanto como uno mismo". Sin embargo, hoy en día muchas empresas han recurrido a esta estrategia. Jack Trout, en la nueva edición de su libro Diferenciarse o morir (Ed. Pirámide), relata algunos métodos para enfrentarse a un ataque de precios.

Hacer algo especial. Se puede ofrecer algo único a los clientes. Nike, por ejemplo, ofreció a la cadena de tiendas Foot Locker su modelo Tune Air en exclusiva, de los que ha vendido más de un millón de pares.

Causar confusión. En algunos sectores, los precios pueden ser bastante complicados. Como en telefonía, donde todos los operadores han atacado a Telefónica en precio. Esta lanzó Planes caros, que naturalmente eran tan confusos como los de la competencia, y la mayoría de sus clientes continuaron en ella. En un entorno confuso, el líder es el que gana.

Cambiar el argumento. Otra buena estrategia es lanzar el concepto de coste total, en oposición de coste inicial. Los colchones de látex son más caros, pero aducen que duran más que cualquier otro.

Fuente: Emprendedores, Nº143 Agosto.

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Esta vez, Volkswagen ha apostado por los bloggers para lanzar su nueva campaña publicitaria una semana antes que en el resto de soportes online y 15 días respecto de la televisión. Dicha campaña, trata de dar a conocer el Nuevo Polo.

Obiamente pretende darle mucha viralidad a la acción, para ello también se ha apollado en Facebook creando su propia página, que ya cuenta con miles de fans. Al igual que podemos encontrar en la red una web específica para el lanzamiento del mismo.



Fuente: El blog del Marketing

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1880, Atlanta. Nace Coca-Cola

Fue inventada por John Styth Pemberton, farmacéutico de Georgia, Atlanta, quien desarrolló y registró la fórmula de un jarabe tonificante elaborado con extractos vegetales que, al poco tiempo, comenzó a ser comercializado.

Tres semanas después de inventar Coca-Cola se publicó su primer anuncio: un simple "Beba Coca-Cola".

Coca-Cola fue pionera en el uso de los medios de comunicación en la medida que estos fueron apareciendo: la prensa, las revistas, los murales, el merchandising, la radio y la televisión.


Frank Robinson, el contable de Pemberton, fue quien ideó el nombre y diseñó la logomarca.

Se trataba y se trata de una fórmula secreta, el "7x", que es parte del contenido de la fórmula, y cuya naturaleza exacta conocen muy pocas personas, mantenida hasta hoy en secreto.

Pemberton, por motivos de salud, decidió vender en 1891 la titularidad de la marca a Asa Griggs Candler, mayorista famacéutico de Atlanta.

Candler consiguió que, en tan sólo cuatro años, Coca-Cola se vendiese en todo el territorio de Estados Unidos, gracias a dos abogados de Tennesee, a quienes Candler concedió el derecho de embotellado; ellos mismo establecieron el sistema de concesionarios embotelladores, que continúa vigente en la actualidad.

En 1919 la empresa Candler vendió la compañía Coca-Cola al banquero de Atlanta Ernest Woodruff por 25 millones de dólares.

Coca-Cola, en sus inicios, se presentaba como un medicamento, el primer anuncio de la marca fue en un diario llamado Atlanta Journal-Constitution, con este contenido: "Coca-Cola... ¡Deliciosa! ¡Refrescante! ¡Estimulante! ¡Vigorizante!".

1915: La botella de Coca-Cola (la botella "contorno")
Diseñada por Alexander Samuelson, de al empresa Root Glass Co., de Terre Haute (Indiana), como respuesta a la necesidad de disponer de un envase distintivo para el producto, tras ganar el concurso que organizó la compañía, esta primera botella se convertiría en la famosa "botella de vidrio verde de 6,5 onzas".



Fuente: Máster en Marketing, Lorenzo Iniesta

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Fiedrich Bayer (1825 - 1880), hijo de una familia de fabricantes textiles alemanes, montó Bayer el 7 de agosto de 1863, una innovadora firma de colorantes, y abrió su primera fábrica en Rittershausen (Barmen, Alemania).

Con la magenta sintética como producto estrella, abarca luego otros productos, todos novedosos, dentro de la industria químico-farmacéutica.

En 1865 Bayer participa en la fabricación de los primeros colorantes de anilina, y abre en 1877 una fábrica de colorantes en Albany.

Es 1899 cuando Bayer crea un fármaco universal: la Aspirina Bayer.

Pasan los años y en 1915 Bayer lanza otro producto revolucionario: el caucho sintético.


Poco antes de la primera guerra mundial, Bayer, Basf Ag, Hoechts y otras firmas alemanas se unen en dos carteles, de forma que dominan los sectores de tinturas y colorantes y, más tarde, los de explosivos, fibras y productos del petróleo.


Fuente: Máster en Marketing 2ª Edición - Lorenzo Iniesta

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Los fuertes porcesos de concentración experimentados en el sector de la distribución comercial han incrementado notablemente el poder de mercado y la capacidad de negociación de los distribuidores. En esta situación, los fabricantes deberán aplicar estrategias que tengan como objetivo ver al distribuidor como un colaborador y no como un competidor. La filosofía del trade marketing es poder adaptarse a las necesidades de los distintos clientes (distribuidores) dando respuestas diferentes a cada uno de ellos, y aplicar la gestión de marketing a los distribuidores. Santesmases (1999) conceptúa el trade marketing como "una alianza estratégica entre el fabricante y el distribuidor orientada a desarrollar acciones conjuntas de publicidad, promoción y presentación del producto en el punto de venta, con el fin de incentivar la demanda final, en beneficio de ambos". Sainz de Vicuña (2001) define el trade marketing como "una visión global del negocio que persigue satisfacer las necesidades de beneficio que tienen la distribución y los fabricantes. Para conseguirlo, este tipo de marketing desarrolla las siguientes funciones: previsiones y planes de ventas, control del presupuesto de ventas, análisis de clientes y gestión de categorías, además de servir de puente entre Marketing y Ventas




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Creo que poco tengo que decir al respecto de este video, todo queda muy clarito en él.

Fuente: Audiencias, etc.territoriocreativo, marketingdirecto.com

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Noah Glass alarmado por las largas colas que se encontró en los cafés y restaurantes de Nueva York para poder comprar un tentempié. Pensó en la idea de poder realizar pedidos mediante teléfonos móviles con un mensaje de textos o internet, efectuar el pago y más tarde ir a recogerlo sin tener que esperar colas.

"Vi la popularidad de otras empresas como Fandango, que vende entradas para el cine, y supe que se podría explotar un concepto similar"
explicó Noah. La idea fue financiadas con los casi 4.000 euros que tenia para ingresar en la Harvard Business School. Empezó en 2006 con cinco restaurantes de Madison Square Park y ya tiene acuerdos con más de 500 cadenas de restauración y da servicio en 20 ciudades norte americanas. Glass prevé unos ingresos de 3,6millones de euros para 2010. De los beneficios, los trabajadores de GoMobo también se beneficiarán, ya que Glass decidió que todos tuviera alguna participación en la empresa. "Parte de la compañía les pertenece", añade.

www.gomobo.com


fuente: Emprendedores, nº143 agosto del 2009

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Mercadona fue históricamente un grupo más de la distribución inmerso en la política de ofertas y cobro de "impuestos" a los fabricantes por la entrada y la ocupación de los lineales. Esta estrategia experimentó un vuelco en la década de los noventa al sustituir la misma por una política copiada de otros países de Siempre Precios Bajos (SPB). El cambio supuso eliminar las campañas de promoción u ofertas para el conjunto de los 2.000 proveedores del grupo y sus más de 9.000 referencias. Pero sobre todo, la nueva estrategia ha dado lugar al nacimiento de más de un centenar de interproveedores para la fabricación de los productos de marca propia, actualmente denominados como productos recomendados, a precios muy ajustados a los costes de producción.

Según los datos manejados por la empresa, los productos con marca propia o recomendados del grupo (Hacendado, Deliplus, Bosque Verde y Compy) suponen aproximadamente el 30% del volumen de ventas y un porcentaje muy similar en los niveles de facturación. Ser interproveedor en el grupo Mercadona supone la firma de un compromiso entre la industria y el grupo de distribución para la elaboración de los productos de marca propia. El industrial se compromete a suministrar el producto contratado con la marca de la distribución sólo para atender a la demanda del grupo. Mercadona por su parte exige al fabricante la entrega de ese producto a precios ajustados al máximo para poder competir con el resto de la distribución.

Para los fabricantes, esta estrategia supone en la parte positiva la seguridad de vender unos altos volúmenes de mercancía sin tener que acudir a gastos de publicidad o acciones de promoción. El grupo de distribución se encarga de promover las ventas que garantizan la actividad de la industria. Hay industrias que han nacido y crecido solamente con los contratos de interproveedores con Mercadona para un determinado producto y otras que funcionan con Mercadona como único cliente. Pero no todo es un efecto positivo para los fabricantes. Esta política de fuerte dependencia conlleva también riesgos para los industriales.

Ser interproveedor de Mercadona supone, en primer lugar para el fabricante, la exigencia de abrir totalmente sus puertas, de desnudarse ante el grupo de distribución. Al margen de la exigencia inicial de que el fabricante disponga de unas instalaciones modernas y competitivas capaces de ofrecer la mejor calidad como si de una inspección de Hacienda se tratara, Mercadona analiza las cuentas del fabricante para conocer costes reales, fijar precios y márgenes de beneficio. Incluso en muchos casos va más allá planteando necesidades de inversión para reducir costes y ofrecer un mejor producto.
Vidal Maté, El País, Negocios, 19/03 /2006, p.10
Texto extraído de: Dirección de Marketing Teoría y Práctica, Editorial Club Universitario, Ana Belén Casado Díaz, Ricardo Sellers Rubio.

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Se denomina presupuesto integral o maestro, al conjunto de los presupuestos operativos y discrecionales que, junto con los presupuestos de inversión y financiación, permitirán formular los documentos de síntesis presupuestaria.



Tenemos dos puntos de partida posibles:

1. El presupuesto de ventas, cuando la capacidad productiva de la empresa (P) es superior a la demanda del mercado (V) existiendo una producción ociosa.

2. El presupuesto de producción, cuando el mercado es capaz de absorver todo lo que la empresa es capaz de producir.

Aunque el estado óptimo sería V=P+(Ei-Ef). (Ei, existencias iniciales, Ef, existencias finales).

El presupuesto de ventas concreta la demanda del mercado, se distingue entre la "demanda mínima" que sería el nivel de ventas que se podría lograr sin necesidad de estimular la demanda mediante publicidad y promociones y el "mercado potencial" que sería el máximo a alcanzar.

Denominamos presupuesto de producción al documento que fija las unidades que se deberán fabricar durante el próximo periodo de cada uno de los productos, considerando las variaciones en el inventario de los productos.

Una vez determinada la producción en unidades físicas, es posible elaborar los presupuestos de los diferentes centros de costes vinculados a la producción, partiendo del coste estándar, el cuál constituye el presupuesto de los costes de producción para cada unidad de producto.

A partir de la estructura del consumo previo de las materias primas en unidades físicas para cada unidad de producto, es posible determinar el presupuesto de compras de materias primas, y en el caso de que los hubiera, de otros materiales incorporables si estos se integran en los productos semiterminados durante diferentes fases del proceso productivo. De la misma forma, también podemos determinar el coste hora-operario considerando todos los elementos del coste de personal y estimando el tiempo activo e inactivo del mismo. Cuando nos referimos a los Costes Indirectos de Fabricación, deberemos distinguir entre fijos y variables en relación con la unidad de actividad elegida (hora-máquina).

El presupuesto de costes comerciales puede considerarse, al menos en parte, vinculado al nivel de ventas de la empresa. Distinguiendo costes variables y fijos y los de administración general constituyen un caso típico de costes no operativos y discrecionales, ya que no guardan una relación directa con las cifras de producción o ventas. Supondremos que todas sus partidas son fijas y que se distribuyen uniformemente durante el año.

Partiendo de los presupuestos de ingresos por ventas y de costes que hemos examinado, es posible construir la cuenta de resultados previsional, que es uno de los documentos de síntesis presupuestaria.

Al resultado de explotación previsto, hemos incorporado los ingresos y gastos financieros que se derivan de los excedentes y déficits de tesorería, los cuales son obtenidos como consecuencia de la elaboración del propio presupuesto de tesorería.

El Coste de Ventas ha sido calculado a partir del coste estándar atribuido a los productos fabricados en el periodo.

Uds a Vender x Coste Estándar = Coste Unidades a Vender.

Para comprobar la coherencia del resultado previsto podemos aplicar la siguiente igualdad:

Existencias Iniciales + Compras + Costes + Resultados = Existencias Finales + Ventas

El presupuestos de inversión y financiación, está formado por las previsiones de inversión y desinversión y por las perspectivas de captación o retirada de fondos distintas de las que provienen de la explotación de la empresa.

Y por último, el presupuesto de Tesorería es un documento de síntesis, elaborado como consecuencia de los presupuestos anteriores, y de la introducción de una serie de hipótesis sobre la correspondencia del flujo de cobros con los ingresos, y el flujo de pagos con los gastos. Estas hipótesis deben de captar la realidad de la corriente monetaria como consecuencia de la política de la empresa sobre ventas a crédito, al igual que los plazos medios de pago admitidos por los proveedores o acreedores de servicios recibidos.



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Nacido en Exeter, condado de Devon, Reino Unido, negociante inglés de "pura cepa" (nunca mejor dicho), recala en 1772 en la andaluza Cádiz, como comerciante de solera, y emprende negocios en compañía de su amigo escocés, el aristocrático sir James Duff Gordon, cónsul británico en dicha ciudad y con la firma bancaria Lonergan & White, también británica.

Llega el 19 de marzo de 1812 la famosa Constitución española (La Pepa) y el señor Osborne monta una pequeña bodega en el Puerto de Santa María (Cádiz) y se dedica a la elaboración, crianza y exportación de vinos de Jerez.

Se vende hasta 1890 casi exclusivamente en el extranjero con la marca Duff Gordon, el nombre del socio y amigo del fundador.

El 1825 se casa con Aurora Böhl de Faber y Ruiz de Larrea, hija del director de Duff Gordon y gran hispanista Juan Nicolás Böhl de Farber. Del matrimonio nace una hija, Cecilia, educada en Hamburgo y Cádiz, que pasaría a la historia de la literatura con el pseudónimo de Fernán Caballero.

La bodega se convertiría en 1830 en hospedería de lujo para huéspedes ilustres; en ella, contemplando la bahía, terminó sus Cuentos de la Alhambra Washington Irving. Ese insigne escritor americano, degustando una copa de los excelentes vinos de aquella bodega, exclamó feliz:

Dios quiera que pueda vivir todo el tiempo para beber todo este vino y estar siempre tan alegre como él pueda ponerme.

A partir de 1890 se elige Osborne como marca definitiva y se extiende su venta al Reino de España, asumiendo definitívamente una profunda personalidad española que desde entonces caracteriza a esta andalucísima familia y a su firma.

El hijo mayor, Tomás Osborne Böhl de Faber, primer conde de Osborne, plenamente andaluz y entusiasta de la tauromaquia, patrocina en 1880 la construcción de la plaza de toros del Puerto de Santa María. De él y de ahí les viene a los Osborne su pasión por los toros y por los caballos de Jerez.








fuente: Máster en Marketing - Lorenzo Iniesta

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La cadena multinacional de un pianista vendedor: un tal Ray.

Los responsables de esta recurrente marca fueron los hermanos Richard y Maurice Mc Donald´s, que en 1948 abrieron un establecimiento de comidas en San Bernardino (California).

Un restaurante distinto, con forma octogonal y con ventanas en sus ocho fachadas, a través de las cuales se podía observar al personal preparando las comidas desde el exterior.

El restaurante era muy limpio, disponía de "unos arcos dorados luminosos y estaba siempre lleno de público".

Parte de los clientes preferían pedir sus hamburguesas, patatas fritas, batidos, refrescos y pasteles, desde sus coches y al asequible precio de 15 centavos la hamburguesa; la mitad que sus competidores.

El negocio prosperaba: el servicio de los Mc Donald´s era rápido, los productos de calidad y los precios baratos.

Y entonces llegó, en 1954, "un tal Ray", un hombre con dinámico sentido comercial y que se queda sorprendido por "partida doble":

1. Positívamente, con el extraordinario éxito de los hermanos.
2. Negatívamente, con su ostracismo conformista.

Un pianista de marketing

Nacido en Chicago e hijo de inmigrantes de Bohemia, Ray A. Krok es considerado por la corporación McDonald´s como fundador, al ser el creador y promotor de lo que realmente es Mc Donald´s: una inmensa cadena de franquicias, extendida por los cinco continentes.

Imaginativo pianista y experto vendedor de vasos de papel y de mezcladoras-batidoras de la marca Prince Castle Multimixer, Ray llegó al histórico acuerdo fundacional durante una rutinaria visita de ventas a los dos hermanos, formalizándose de inmediato el trato basado en tres condiciones:

1. Ray montaría una cadena de establecimientos franquiciados marca McDonald´s.
2. Utilizaría un modelo y técnicas similares a las empleadas en el local San Bernardino.
3. Como compensación, los hermanos recibirían el 0,475% sobre las ventas brutas logradas por los concesionarios, quedándole a él un 1,425% y haciéndose cargo de toda la gestión.


En 1961 nació la Universidad de la Hamburguesa, creada por la cadena McDonald´s, en Oak Brok (Chicago), para la formación y reciclaje de directivos, franquiciados y empleados de todos los países en que opera la cadena. Por ella pasan anualmente tres mil alumnos, cuenta con las técnicas y medios mas sofisticados, y es considerada, según los expertos, como uno de los centros de entrenamiento corporativo más avanzados del mundo.


Texto extraído de: Máster en Marketing - Lorenzo Iniesta.

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A veces la mejor forma de vencer a la competencia es dejar de tratar de vencer a la competencia. Partiremos de la base de dos mercados diferentes:


Siempre va ha ser importante mantenerse en los mercados rojos luchando con la competencia, a donde ha estado enfocado el pesamiento estratégico durante los últimos 25 años. Pero como cada vez son espacios más saturados, las empresas deben buscar nuevas oportunidades de negocios en mercados aun sin explotar (los azules) donde tengan posibilidades de crecimiento y rentabilidad. Obiamente los mercados azules no son nada nuevos, todas las industrias existentes en la actualidad en algún momento fueron mercados azules.

En un estudio llevado a cabo por W. Chan Kim y Renée Mauborgne analizaron el impacto que tiene la creación de nuevos mercados tanto en el crecimiento de una empresa, como en términos de ingresos y ganancias. Para ello observaron el lanzamiento de negocios nuevos de ciento ocho empresas y obtuvieron los resultados mostrados a continuación.



La piedra angular de los nuevos espacios se trata de la Innovación en Valor, cuyo objetivo consiste en que la competencia se torne irrelevante al dar un salto cualitativo en valor tanto para los compradores como para la empresa. La Innovación en Valor solamente ocurre cuando las empresas logran alinear la innovación con la utilidad, el precio y las posiciones de coste. Sino, acaban convirtiendose en el siguiente lanzamiento de otras empresas.

Esta nueva forma de pensar y estrategia, mediante la que se crean mercados azules. Cuestiona uno de los dogmas más comunmente aceptados de la estrategia basada en la co
mpetencia: la disyuntiva entre el valor y el coste. El concepto convencional es que las empresas pueden crear un mayor valor para los clientes a un coste más alto, o bien crear un valor apenas razonable a un coste menor. Desde este punto de vista, la estrategia consiste en elegir entre la diferenciación y el bajo coste y desde los que optan por mercados azules buscan la difereciación y el bajo coste simultaneamente.


Fuente: La estratégia del océano azul - W. Chan Kim, Renée Mauborgne

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