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Bitacoras
lunes, 17 de enero de 2011
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Reflexión sobre la relación del grado entre intermediarios, control, ventas, problemas, molestias, inversión y expansión
lunes, 5 de octubre de 2009
A continuación he querido exponer de manera gráfica una conclusión que obtuve mientras trabajaba en el desarrollo de un proyecto de política de expansión en mi trabajo.
Con esta tabla lo que he querido mostrar es:
Que a menor eslabones en la cadena de intermediarios, menor es la velocidad de expansión puesto que se ha de buscar un cartera mas amplia de clientes y gestionarlos, menor es el nivel de la gravedad de los problemas, ya que cuando un cliente final produce un impago suele ser de una menor magnitud que cuando lo produce por un distribuidor. Pero mayores son las molestias que tiene la empresa (con esto me refiero a selecciones de personal, dirección de personal, gestión de dinero, mantenimiento de instalaciones etc...), mayor debería de ser la cuota de mercado a largo plazo y su volumen de ventas, mayor es el control sobre el mercado tanto por el flujo de información como por los medios para controlar las campañas publicitarias y más acciones... Y por último mayor es la inversión que se ha de realizar debida al coste de instalaciones, complejidad logística etc.
Realmente, como todos los factores están interrelacionados, se puede empezar por el que se quiera y a raiz de ahí crear la estrategia.
Con esta tabla lo que he querido mostrar es:
Que a menor eslabones en la cadena de intermediarios, menor es la velocidad de expansión puesto que se ha de buscar un cartera mas amplia de clientes y gestionarlos, menor es el nivel de la gravedad de los problemas, ya que cuando un cliente final produce un impago suele ser de una menor magnitud que cuando lo produce por un distribuidor. Pero mayores son las molestias que tiene la empresa (con esto me refiero a selecciones de personal, dirección de personal, gestión de dinero, mantenimiento de instalaciones etc...), mayor debería de ser la cuota de mercado a largo plazo y su volumen de ventas, mayor es el control sobre el mercado tanto por el flujo de información como por los medios para controlar las campañas publicitarias y más acciones... Y por último mayor es la inversión que se ha de realizar debida al coste de instalaciones, complejidad logística etc.
Realmente, como todos los factores están interrelacionados, se puede empezar por el que se quiera y a raiz de ahí crear la estrategia.
domingo, 27 de septiembre de 2009
Las neurociencias están registrando un crecimiento espectacular en el esfuerzo de aportar a las organizaciones nuevos conceptos y técnicas para liderar mejor los equipos de trabajo, tomar decisiones con un grado mayor de certeza y, sobre todo, "comprender" mejor a los clientes.
El mundo ha cambiado, estos cambios se reflejan en un creciente protagonismo del ser humano como tal (sea en su calidad de cliente, integrante de un equipo dentro de una organización o como miembro de una comunidad determinada), también deben cambiar nuestros métodos para poder comprenderlo y satisfacerlo de forma eficaz.
La década de los noventa fue la década del cerebro. En los primeros años del 2000 precipita la aplicación práctica de todos estos conocimientos.
La ciencia actualmente está en un momento de cambios, y quienes tienen a su cargo la conducción de empresas no pueden estar ajenos a esta realidad. Los campos de conocimiento están interactuando entre sí desde distintos enfoques y es impensable que, desde la economía y la gestión, no nos sumemos a esta interacción.
Ninguna estrategia de negocios puede obviar la investigación científica sobre el funcionamiento de las percepciones, la memoria, la cognición, la emoción, la razón y los mecanismos de aprendizaje y toma de decisiones del cliente. Todos estos procesos se producen en el cerebro.
En otros términos, ninguna estrategia de negocios inteligente puede darle la espalda a las neurociencias.
Fuente: Neuromarketing - Néstor P. Braidot
El mundo ha cambiado, estos cambios se reflejan en un creciente protagonismo del ser humano como tal (sea en su calidad de cliente, integrante de un equipo dentro de una organización o como miembro de una comunidad determinada), también deben cambiar nuestros métodos para poder comprenderlo y satisfacerlo de forma eficaz.
La década de los noventa fue la década del cerebro. En los primeros años del 2000 precipita la aplicación práctica de todos estos conocimientos.
La ciencia actualmente está en un momento de cambios, y quienes tienen a su cargo la conducción de empresas no pueden estar ajenos a esta realidad. Los campos de conocimiento están interactuando entre sí desde distintos enfoques y es impensable que, desde la economía y la gestión, no nos sumemos a esta interacción.
Ninguna estrategia de negocios puede obviar la investigación científica sobre el funcionamiento de las percepciones, la memoria, la cognición, la emoción, la razón y los mecanismos de aprendizaje y toma de decisiones del cliente. Todos estos procesos se producen en el cerebro.
En otros términos, ninguna estrategia de negocios inteligente puede darle la espalda a las neurociencias.
Fuente: Neuromarketing - Néstor P. Braidot
sábado, 22 de agosto de 2009
Muchos son los problemas de organización, interna y externa, a los que se enfrentan las empresas tanto las grandes como las pequeñas. Uno de ellos es el de medir la rentabilidad de un departamento, una campaña de ventas, etc... Una posible solución para conseguir obtener una evaluación mas sencilla de la rentabilidad puede ser trabajar con planificación de presupuestos, de esta forma no solo se logra flexibilidad y rapidez a la hora de la toma de decisiones sino que también se descarga a los escalones de la jerarquía más altos de tener que aprobar las posibles acciones, algo aún muy común en las PYMES.
La planificación es el proceso por el que se diseñan planes económicos en la empresa, y consiste en adecuar los medios o recursos empleados para alcanzar los fines establecidos en el futuro. Este proceso viene influido por los objetivos a alcanzar y es global, por lo que debe considerar simultáneamente todas las funciones, secciones y actividades de la unidad económica. Implica un sistema de decisiones interdependientes y debe tener en cuenta el tipo de organización y cultura de la empresa.
A mayor descentralización de la organización es más necesaria la coordinación entre centros de responsabilidad para llegar a conseguir el logro de las metas planteadas.
La planificación comprende tres fases:
1. Programación. Etapa de establecimiento de
objetivos y acciones, distinguiendo entre planificación estratégica y táctica. La planificación estratégica trata de definir los objetivos básicos de la organización a largo plazo, estableciendo relaciones entre la empresa y su entorno. En cambio la planificación táctica concreta la política general de la planficación estratégica definiendo objetivos a corto plazo y eligiendo los planes de acción.
2. Presupuestación, enlaza con la planificación táctica, de forma que un presupuesto cuantifica, en términos monetarios y de unidades físicas, los recursos necesarios por cada centro de responsabilidad de forma coherente con el resto de las áreas de la empresa. El conjunto de todos los presupuestos de la empresa constituyen el presupuesto integral.
3. Control de gestión, implica la evaluación de los resultados alcanzados, en definitiva se trata de comparar los objetivos alcanzados y las realizaciones de cada centro o área de la empresa para el que se ha establecido un presupuesto.
El proceso presupuestario supone concretar de forma precisa, todas las variables a través de las cuales se cuantificarán los objetivos y evaluarán los resultados de cada responsable de área, sección, actividad, etc. Por su parte, estas variables deberían ser la base para definir el sistema de incentivos de personal, lo cual constituye un aspecto clave del sistema de control.
CLASES DE PRESUPUESTOS
A la hora de establecer presupuestos, debemos de distinguir los siguientes centros de responsabilidad en la organización de la empresa:
1. Centros de costes, son aquellos que se responsabilizan de los factores o recursos consumidos por la explotación, se distingue entre:
a) Centros Operativos, vinculados diréctamente a las operaciones de producción (aprovisionamiento y producción), existiendo por tanto una relación técnica conocida entre inputs y outputs.
b) Centros no operativos o de estructura, que no guardan una relación directa con la producción o actividad (Administración, Investigación y Desarrollo, etc.)
2. Centros de ingresos, asumen responsabilidades sobre ingresos: composición de las ventas, precios, política de ventas. Al mismo tiempo soportan sus costes de estructura. Los departamentos de Ventas constituyen el ejemplo tipo de estos centros.
3. Centros mixtos o de beneficios, aquellos en los que se controlan tanto ingresos como los costes correlacionados con los mismos.
Se pueden distinguir los siguientes presupuestos, en relación con los centros:
Presupuestos operativos, se corresponden a los centros operativos e ingresos. Sus cifras están relacionadas por el nivel de ventas-producción previsto.
Presupuestos por programas o discrecionales, que se refieren a centros no operativos o de estructura.
Presupuestos de inversiones y financiación, formados por las previsiones de inversión o desinversión de elementos distintos del circulante, así como por las perspectivas en cuanto a la captación o retirada de fondos distintas de aquellas que provienen de la explotación de la empresa.
Presupuestos o Documentos de síntesis, son los formados por las magnitudes de fondo y flujo que se derivan de los restantes presupuestos: Balance previsional, Estado de resultado previsional y Estado de Tesorería previsional.
Fuente: CONTABILIDAD DE COSTES CÁLCULO, ANÁLISIS Y CONTROL. - Vicente Serra Salvador
La planificación es el proceso por el que se diseñan planes económicos en la empresa, y consiste en adecuar los medios o recursos empleados para alcanzar los fines establecidos en el futuro. Este proceso viene influido por los objetivos a alcanzar y es global, por lo que debe considerar simultáneamente todas las funciones, secciones y actividades de la unidad económica. Implica un sistema de decisiones interdependientes y debe tener en cuenta el tipo de organización y cultura de la empresa.
A mayor descentralización de la organización es más necesaria la coordinación entre centros de responsabilidad para llegar a conseguir el logro de las metas planteadas.
La planificación comprende tres fases:
1. Programación. Etapa de establecimiento de
objetivos y acciones, distinguiendo entre planificación estratégica y táctica. La planificación estratégica trata de definir los objetivos básicos de la organización a largo plazo, estableciendo relaciones entre la empresa y su entorno. En cambio la planificación táctica concreta la política general de la planficación estratégica definiendo objetivos a corto plazo y eligiendo los planes de acción.2. Presupuestación, enlaza con la planificación táctica, de forma que un presupuesto cuantifica, en términos monetarios y de unidades físicas, los recursos necesarios por cada centro de responsabilidad de forma coherente con el resto de las áreas de la empresa. El conjunto de todos los presupuestos de la empresa constituyen el presupuesto integral.
3. Control de gestión, implica la evaluación de los resultados alcanzados, en definitiva se trata de comparar los objetivos alcanzados y las realizaciones de cada centro o área de la empresa para el que se ha establecido un presupuesto.
El proceso presupuestario supone concretar de forma precisa, todas las variables a través de las cuales se cuantificarán los objetivos y evaluarán los resultados de cada responsable de área, sección, actividad, etc. Por su parte, estas variables deberían ser la base para definir el sistema de incentivos de personal, lo cual constituye un aspecto clave del sistema de control.
CLASES DE PRESUPUESTOS
A la hora de establecer presupuestos, debemos de distinguir los siguientes centros de responsabilidad en la organización de la empresa:
1. Centros de costes, son aquellos que se responsabilizan de los factores o recursos consumidos por la explotación, se distingue entre:
a) Centros Operativos, vinculados diréctamente a las operaciones de producción (aprovisionamiento y producción), existiendo por tanto una relación técnica conocida entre inputs y outputs.
b) Centros no operativos o de estructura, que no guardan una relación directa con la producción o actividad (Administración, Investigación y Desarrollo, etc.)
2. Centros de ingresos, asumen responsabilidades sobre ingresos: composición de las ventas, precios, política de ventas. Al mismo tiempo soportan sus costes de estructura. Los departamentos de Ventas constituyen el ejemplo tipo de estos centros.
3. Centros mixtos o de beneficios, aquellos en los que se controlan tanto ingresos como los costes correlacionados con los mismos.
Se pueden distinguir los siguientes presupuestos, en relación con los centros:
Presupuestos operativos, se corresponden a los centros operativos e ingresos. Sus cifras están relacionadas por el nivel de ventas-producción previsto.
Presupuestos por programas o discrecionales, que se refieren a centros no operativos o de estructura.
Presupuestos de inversiones y financiación, formados por las previsiones de inversión o desinversión de elementos distintos del circulante, así como por las perspectivas en cuanto a la captación o retirada de fondos distintas de aquellas que provienen de la explotación de la empresa.
Presupuestos o Documentos de síntesis, son los formados por las magnitudes de fondo y flujo que se derivan de los restantes presupuestos: Balance previsional, Estado de resultado previsional y Estado de Tesorería previsional.
Fuente: CONTABILIDAD DE COSTES CÁLCULO, ANÁLISIS Y CONTROL. - Vicente Serra Salvador
domingo, 16 de agosto de 2009
Crowd proviene del termino inglés multitud, y sourcing se refiere a la obtención de materia prima, a fuente en este caso.
Mediante este sistema, una empresa presenta un proyecto a las personas que navegan a través la red 2.0 y ofrece una recompensa al que presente la mejor solución según los criterios de la empresa.
Las ventajas de la técnica Crowdsourcing de cara a las empresas que presentan los desafíos radican en el ahorro de personal contratado o subcontratados, la posibilidad de elegir la recompensa ofrecida y la recepción masiva de posibles soluciones, entre otras cosas.
De cara a los voluntarios da la oportunidad de poder obtener beneficios extra a personas que quieran poner a prueba su ingenio. Todo esto, combinado con la mayor flexibilidad laboral posible y la oportunidad de poder gestionar varios proyectos de manera simultanea.
Esta técnica no es nueva, pero, se esta volviendo
bastante popular, ha sido utilizada por empresas como Boeing, Dupont e incluso Colgate-Palmolive que ofreció 25.000 dólares a quién le resolviese el problema de poder traspasar el fluoruro al tubo de pasta de dientes sin que el compuesto natural de este se disuelva en la atmósfera, el cual ganó un científico, que hayó la solución trabajando en su garaje.
Estas son algunos enlaces de ejemplos de páginas que trabajan con este sistema:
wikipedia.com
InnoCentive.com
Nextiam
Mediante este sistema, una empresa presenta un proyecto a las personas que navegan a través la red 2.0 y ofrece una recompensa al que presente la mejor solución según los criterios de la empresa.
Las ventajas de la técnica Crowdsourcing de cara a las empresas que presentan los desafíos radican en el ahorro de personal contratado o subcontratados, la posibilidad de elegir la recompensa ofrecida y la recepción masiva de posibles soluciones, entre otras cosas.
De cara a los voluntarios da la oportunidad de poder obtener beneficios extra a personas que quieran poner a prueba su ingenio. Todo esto, combinado con la mayor flexibilidad laboral posible y la oportunidad de poder gestionar varios proyectos de manera simultanea.
Esta técnica no es nueva, pero, se esta volviendo
bastante popular, ha sido utilizada por empresas como Boeing, Dupont e incluso Colgate-Palmolive que ofreció 25.000 dólares a quién le resolviese el problema de poder traspasar el fluoruro al tubo de pasta de dientes sin que el compuesto natural de este se disuelva en la atmósfera, el cual ganó un científico, que hayó la solución trabajando en su garaje.Estas son algunos enlaces de ejemplos de páginas que trabajan con este sistema:
wikipedia.com
InnoCentive.com
Nextiam
Pero... ¿Como afectará al futuro del mercado laboral esta técnica?
miércoles, 12 de agosto de 2009
Para que una empresa pueda alcanzar el éxito, uno de los factores más importantes es que la estrategia, la estructura y el entorno estén en concordancia. Pero... la pregunta es: ¿Qué va primero la estrategia o la estructura?
Podríamos decir que ninguna de las dos, una sigue a la otra como el pie derecho sigue al pie izquierdo o viceversa. Aunque una cosa la tenemos clara, para llegar a la citada concordancia debemos realizar ajustes en nuestra organización, tanto internos como externos. Esto, está hipotéticamente asociado a mejores resultados que las empresas que no lo están.
Podemos diferenciar dos extremos en las estructuras - " Mecánicas y Orgánicas".
En los sistemas mecánicos (rutinización), los problemas y teares se dividen en especialidades, y cada individuo se dedica a su tarea como si fuera algo diferente de las tareas generales del negocio como unidad. Los deberes y derechos de cada puesto se definen con gran precisión, las operaciones y conductas de trabajo dirigidas por instrucciones, y decisiones emitidas por los superiores, la interacción tiende a ser vertical, entre superior y subordinado únicamente.
Por el contrario en los sistemas orgánicos los problemas que surgen no pueden dividirse y distribuirse entre los especialistas. Los individuos han de cumplir sus tareas específicas a la vista de sus conocimiento de las tareas generales de la empresa. Los trabajos pierden la mayor parte de su deficinición formal en términos de métodos, derechos y obligaciones. Se da interacción tanto vertical como horizontal y la comunicación entre personas tiende a parecerse más a una consulta lateral que al orden vertical.
Dentro de las estructuras, tenemos que tener en cuenta 3 Dimensiones estructurales para que esta funcione:
Complejidad; grado de diferenciación dentro de una empresa, existen la diferenciación horizontal, vertical y dispersión espacial.
Formalización; grado en el que las actividades de una empresa se encuentra estandarizadas.
Centralización (o descentralización); resultado de la distribución de la autoridad para la toma de decisiones de los distintos componentes estructurales.
Para terminar, en la siguiente tabla, expondré los ajustes internos y externos hipoteticamente ideales, teniendo en cuenta el entorno donde se desarrollan, tres estrategias competitivas de negocio y la estructura de la organización.
Podríamos decir que ninguna de las dos, una sigue a la otra como el pie derecho sigue al pie izquierdo o viceversa. Aunque una cosa la tenemos clara, para llegar a la citada concordancia debemos realizar ajustes en nuestra organización, tanto internos como externos. Esto, está hipotéticamente asociado a mejores resultados que las empresas que no lo están.
Podemos diferenciar dos extremos en las estructuras - " Mecánicas y Orgánicas".En los sistemas mecánicos (rutinización), los problemas y teares se dividen en especialidades, y cada individuo se dedica a su tarea como si fuera algo diferente de las tareas generales del negocio como unidad. Los deberes y derechos de cada puesto se definen con gran precisión, las operaciones y conductas de trabajo dirigidas por instrucciones, y decisiones emitidas por los superiores, la interacción tiende a ser vertical, entre superior y subordinado únicamente.
Por el contrario en los sistemas orgánicos los problemas que surgen no pueden dividirse y distribuirse entre los especialistas. Los individuos han de cumplir sus tareas específicas a la vista de sus conocimiento de las tareas generales de la empresa. Los trabajos pierden la mayor parte de su deficinición formal en términos de métodos, derechos y obligaciones. Se da interacción tanto vertical como horizontal y la comunicación entre personas tiende a parecerse más a una consulta lateral que al orden vertical.
Dentro de las estructuras, tenemos que tener en cuenta 3 Dimensiones estructurales para que esta funcione:
Complejidad; grado de diferenciación dentro de una empresa, existen la diferenciación horizontal, vertical y dispersión espacial.
Formalización; grado en el que las actividades de una empresa se encuentra estandarizadas.
Centralización (o descentralización); resultado de la distribución de la autoridad para la toma de decisiones de los distintos componentes estructurales.
Para terminar, en la siguiente tabla, expondré los ajustes internos y externos hipoteticamente ideales, teniendo en cuenta el entorno donde se desarrollan, tres estrategias competitivas de negocio y la estructura de la organización.
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