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Un guión útil para redactar un plan de marketing es:

1. ENUNCIADO: Definir el negocio en que se va a emprender.
2. DEMANDA: Descripción, segmentación y cuantificación.
3. OFERTA: Productos y condiciones. Ventajas competitivas.
4. COMPETENCIA: Productos y condiciones. Ventajas competitivas.
5. OBJETIVOS: Generales y según fases, líneas, segmentos, zonas, etcétera.
6. INVESTIGACIÓN: Metodología y resultados sobre viabilidad y necesidad.
7. ESTRATEGIAS: Generales y según fases, líneas, segmentos, zonas etcétera.
8. PLANNING: Objetivos, programas, presupuesto y calendario.
9. CONTROL: Sistemas de supervisión de desarrollo y resultados.
10. OPERATIVA: Soporte de modelos y normas de organización.

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Toda empresa antes de tomar definitivamente la decisión de emprender un negocio o incluir nueva maquinaría debería llevar a cabo un plan de operaciones. El plan de operaciones consiste en la definición del producto/servicio y proceso productivo.


En el encontramos, como es mi producto/servicio; sus principales características y como es el proceso productivo. Sirve para tratar de tener en cuenta todos lo referente al proyecto al que se refiere para intentar hacerlo lo mejor posible, reduciendo al mínimo el número de contratiempos que nos puedan surgir.


La planificación de este podríamos organizarla siguiendo el siguiente listado:


a. Listado de inversiones necesarias en infraestructura y equipos.

b. Listado de materias primas, componentes o materiales necesarios para la presación del servicio.

c. Descripción de los procesos de producción o prestación del servicios:

i. Aprovisionamiento (compras).

ii. Producción u organización de la prestación del servicio.

iii. Venta.


d. Procesos que se subcontratan: Justificación.

e. Decisión de la localización de las instalaciones. Descripción de sus características necesarias de los emplazamientos.

f. Descripción de la gestión de compras:


i. Formas de compras: Compras sobre pedidos de clientes/ sobre previsiones de mercado o demanda.

ii. Stocks necesarios.

iii. Criterios de selección de proveedores.

iv. Listado de proveedores seleccionados.

v. Formas de pago.





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Una iniciativa llevada a cabo por Volkswagen ha dedicado un espacio en la red [www.thefuntheory.com] para tratar de demostrar que la diversión es la forma más fácil de cambiar el comportamiento del ser humano para mejor. Ya sea para uno mismo, para el medio ambiente o para cualquier cosa, lo que importa es cambiar el comportamiento para mejor.





Con este tipo de iniciativas las empresas tratan de elaborar una estrategia de marketing social que a la vez de ser beneficiosa para la sociedad mejora la imagen de estas cara al público.

Si me paro a pensar, me puede incluso sonar extraño que una empresa como Volkswagen, trate de fomentar el ejercicio físico y el cuidado del medio ambiente, cuando su activdad consiste en la venta de automoviles, máquinas generadoras de CO2 y contribuyentes en parte al sobre peso de las personas. Por esta misma razón, basan su campaña en mejorar la imagen de la marca atácando a los puntos donde el sector automovilístico es más criticado.


Fuente: Economía renovable

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Logo de Woolworths y de Apple

El gigante tecnológico Apple presentó una protesta formal contra Woolworths, una cadena de supermercados australiana, por usar un logotipo similar al suyo.

Una "estilizada W" diseñada para reflejar frescura luce muy similar al logotipo de Apple, el productor del iPhone y del iPod.

La compañía estadounidense presentó la protesta ante el órgano gubernamental que regula la propiedad intelectual en Australia.

Woolworths, por su parte, niega que el logo haya sido diseñado para lucir exactamente como una manzana.

"Nosotros aseguramos que es una ‘W’ estilizada que puede ser cualquier tipo de producto fresco. Algunas personas dicen que parece una lechuga, otras indican que se trata de una papaya", señaló Clare Buchanan, vocera de Woolworths.

Semana de decisiones

Apple ha expresado preocupación por el hecho de que el supermercado pueda empezar a producir electrodomesticos que puedan entrar en competencia directa con sus propios bienes.

Woolworths no tiene ninguna relación con la recién cerrada cadena británica del mismo nombre.

Por otro lado, este lunes Apple anunció que renunciaba a su membresía en la Cámara de Comercio de Estados Unidos, en protesta por la política sobre cambio climático de ese organismo.

"Nosotros prefeririamos que la Cámara tomara una postura más progresiva sobre este tema que es clave y que jugara un rol más determinante en relación al cambio climático", señaló Catherine Novelli, de Apple, en una carta que dirigió al grupo de empresarios.

Fuente: BBC Mundo - Economia

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A continuación he querido exponer de manera gráfica una conclusión que obtuve mientras trabajaba en el desarrollo de un proyecto de política de expansión en mi trabajo.


Con esta tabla lo que he querido mostrar es:

Que a menor eslabones en la cadena de intermediarios, menor es la velocidad de expansión puesto que se ha de buscar un cartera mas amplia de clientes y gestionarlos, menor es el nivel de la gravedad de los problemas, ya que cuando un cliente final produce un impago suele ser de una menor magnitud que cuando lo produce por un distribuidor. Pero mayores son las molestias que tiene la empresa (con esto me refiero a selecciones de personal, dirección de personal, gestión de dinero, mantenimiento de instalaciones etc...), mayor debería de ser la cuota de mercado a largo plazo y su volumen de ventas, mayor es el control sobre el mercado tanto por el flujo de información como por los medios para controlar las campañas publicitarias y más acciones... Y por último mayor es la inversión que se ha de realizar debida al coste de instalaciones, complejidad logística etc.

Realmente, como todos los factores están interrelacionados, se puede empezar por el que se quiera y a raiz de ahí crear la estrategia.


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Las neurociencias están registrando un crecimiento espectacular en el esfuerzo de aportar a las organizaciones nuevos conceptos y técnicas para liderar mejor los equipos de trabajo, tomar decisiones con un grado mayor de certeza y, sobre todo, "comprender" mejor a los clientes.

El mundo ha cambiado, estos cambios se reflejan en un creciente protagonismo del ser humano como tal (sea en su calidad de cliente, integrante de un equipo dentro de una organización o como miembro de una comunidad determinada), también deben cambiar nuestros métodos para poder comprenderlo y satisfacerlo de forma eficaz.

La década de los noventa fue la década del cerebro. En los primeros años del 2000 precipita la aplicación práctica de todos estos conocimientos.

La ciencia actualmente está en un momento de cambios, y quienes tienen a su cargo la conducción de empresas no pueden estar ajenos a esta realidad. Los campos de conocimiento están interactuando entre sí desde distintos enfoques y es impensable que, desde la economía y la gestión, no nos sumemos a esta interacción.

Ninguna estrategia de negocios puede obviar la investigación científica sobre el funcionamiento de las percepciones, la memoria, la cognición, la emoción, la razón y los mecanismos de aprendizaje y toma de decisiones del cliente. Todos estos procesos se producen en el cerebro.

En otros términos, ninguna estrategia de negocios inteligente puede darle la espalda a las neurociencias.


Fuente: Neuromarketing - Néstor P. Braidot

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Como dice Michael Porter "recortar los precios normalmente es una locura, si la competencia puede bajarlos tanto como uno mismo". Sin embargo, hoy en día muchas empresas han recurrido a esta estrategia. Jack Trout, en la nueva edición de su libro Diferenciarse o morir (Ed. Pirámide), relata algunos métodos para enfrentarse a un ataque de precios.

Hacer algo especial. Se puede ofrecer algo único a los clientes. Nike, por ejemplo, ofreció a la cadena de tiendas Foot Locker su modelo Tune Air en exclusiva, de los que ha vendido más de un millón de pares.

Causar confusión. En algunos sectores, los precios pueden ser bastante complicados. Como en telefonía, donde todos los operadores han atacado a Telefónica en precio. Esta lanzó Planes caros, que naturalmente eran tan confusos como los de la competencia, y la mayoría de sus clientes continuaron en ella. En un entorno confuso, el líder es el que gana.

Cambiar el argumento. Otra buena estrategia es lanzar el concepto de coste total, en oposición de coste inicial. Los colchones de látex son más caros, pero aducen que duran más que cualquier otro.

Fuente: Emprendedores, Nº143 Agosto.

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Esta vez, Volkswagen ha apostado por los bloggers para lanzar su nueva campaña publicitaria una semana antes que en el resto de soportes online y 15 días respecto de la televisión. Dicha campaña, trata de dar a conocer el Nuevo Polo.

Obiamente pretende darle mucha viralidad a la acción, para ello también se ha apollado en Facebook creando su propia página, que ya cuenta con miles de fans. Al igual que podemos encontrar en la red una web específica para el lanzamiento del mismo.



Fuente: El blog del Marketing

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1880, Atlanta. Nace Coca-Cola

Fue inventada por John Styth Pemberton, farmacéutico de Georgia, Atlanta, quien desarrolló y registró la fórmula de un jarabe tonificante elaborado con extractos vegetales que, al poco tiempo, comenzó a ser comercializado.

Tres semanas después de inventar Coca-Cola se publicó su primer anuncio: un simple "Beba Coca-Cola".

Coca-Cola fue pionera en el uso de los medios de comunicación en la medida que estos fueron apareciendo: la prensa, las revistas, los murales, el merchandising, la radio y la televisión.


Frank Robinson, el contable de Pemberton, fue quien ideó el nombre y diseñó la logomarca.

Se trataba y se trata de una fórmula secreta, el "7x", que es parte del contenido de la fórmula, y cuya naturaleza exacta conocen muy pocas personas, mantenida hasta hoy en secreto.

Pemberton, por motivos de salud, decidió vender en 1891 la titularidad de la marca a Asa Griggs Candler, mayorista famacéutico de Atlanta.

Candler consiguió que, en tan sólo cuatro años, Coca-Cola se vendiese en todo el territorio de Estados Unidos, gracias a dos abogados de Tennesee, a quienes Candler concedió el derecho de embotellado; ellos mismo establecieron el sistema de concesionarios embotelladores, que continúa vigente en la actualidad.

En 1919 la empresa Candler vendió la compañía Coca-Cola al banquero de Atlanta Ernest Woodruff por 25 millones de dólares.

Coca-Cola, en sus inicios, se presentaba como un medicamento, el primer anuncio de la marca fue en un diario llamado Atlanta Journal-Constitution, con este contenido: "Coca-Cola... ¡Deliciosa! ¡Refrescante! ¡Estimulante! ¡Vigorizante!".

1915: La botella de Coca-Cola (la botella "contorno")
Diseñada por Alexander Samuelson, de al empresa Root Glass Co., de Terre Haute (Indiana), como respuesta a la necesidad de disponer de un envase distintivo para el producto, tras ganar el concurso que organizó la compañía, esta primera botella se convertiría en la famosa "botella de vidrio verde de 6,5 onzas".



Fuente: Máster en Marketing, Lorenzo Iniesta

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La apuesta por las energías alternativas no para de crear nuevas propuestas. Y esta es una de las más imaginativas. Frente a los enormes parque eólicos, la empresa alemana Blueterra propone expositores publicitarios giratorios, que actuan como generador eléctrico. Estos pueden generar de 6.000 a 20.000 vatios, y están pensados para proveer de electricidad a superficies comerciales, campos de golf, restaurantes, etc. Un publicidad que "no contamina".

Uno de estos molinos eólicos cuesta entre 60.000 y 130.000 euros, que amortizan con el ahorro de energía.

Fuente: Revista Emprendedores, Nº143, pag12

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Fiedrich Bayer (1825 - 1880), hijo de una familia de fabricantes textiles alemanes, montó Bayer el 7 de agosto de 1863, una innovadora firma de colorantes, y abrió su primera fábrica en Rittershausen (Barmen, Alemania).

Con la magenta sintética como producto estrella, abarca luego otros productos, todos novedosos, dentro de la industria químico-farmacéutica.

En 1865 Bayer participa en la fabricación de los primeros colorantes de anilina, y abre en 1877 una fábrica de colorantes en Albany.

Es 1899 cuando Bayer crea un fármaco universal: la Aspirina Bayer.

Pasan los años y en 1915 Bayer lanza otro producto revolucionario: el caucho sintético.


Poco antes de la primera guerra mundial, Bayer, Basf Ag, Hoechts y otras firmas alemanas se unen en dos carteles, de forma que dominan los sectores de tinturas y colorantes y, más tarde, los de explosivos, fibras y productos del petróleo.


Fuente: Máster en Marketing 2ª Edición - Lorenzo Iniesta

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Los fuertes porcesos de concentración experimentados en el sector de la distribución comercial han incrementado notablemente el poder de mercado y la capacidad de negociación de los distribuidores. En esta situación, los fabricantes deberán aplicar estrategias que tengan como objetivo ver al distribuidor como un colaborador y no como un competidor. La filosofía del trade marketing es poder adaptarse a las necesidades de los distintos clientes (distribuidores) dando respuestas diferentes a cada uno de ellos, y aplicar la gestión de marketing a los distribuidores. Santesmases (1999) conceptúa el trade marketing como "una alianza estratégica entre el fabricante y el distribuidor orientada a desarrollar acciones conjuntas de publicidad, promoción y presentación del producto en el punto de venta, con el fin de incentivar la demanda final, en beneficio de ambos". Sainz de Vicuña (2001) define el trade marketing como "una visión global del negocio que persigue satisfacer las necesidades de beneficio que tienen la distribución y los fabricantes. Para conseguirlo, este tipo de marketing desarrolla las siguientes funciones: previsiones y planes de ventas, control del presupuesto de ventas, análisis de clientes y gestión de categorías, además de servir de puente entre Marketing y Ventas




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Creo que poco tengo que decir al respecto de este video, todo queda muy clarito en él.

Fuente: Audiencias, etc.territoriocreativo, marketingdirecto.com

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Noah Glass alarmado por las largas colas que se encontró en los cafés y restaurantes de Nueva York para poder comprar un tentempié. Pensó en la idea de poder realizar pedidos mediante teléfonos móviles con un mensaje de textos o internet, efectuar el pago y más tarde ir a recogerlo sin tener que esperar colas.

"Vi la popularidad de otras empresas como Fandango, que vende entradas para el cine, y supe que se podría explotar un concepto similar"
explicó Noah. La idea fue financiadas con los casi 4.000 euros que tenia para ingresar en la Harvard Business School. Empezó en 2006 con cinco restaurantes de Madison Square Park y ya tiene acuerdos con más de 500 cadenas de restauración y da servicio en 20 ciudades norte americanas. Glass prevé unos ingresos de 3,6millones de euros para 2010. De los beneficios, los trabajadores de GoMobo también se beneficiarán, ya que Glass decidió que todos tuviera alguna participación en la empresa. "Parte de la compañía les pertenece", añade.

www.gomobo.com


fuente: Emprendedores, nº143 agosto del 2009

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Mercadona fue históricamente un grupo más de la distribución inmerso en la política de ofertas y cobro de "impuestos" a los fabricantes por la entrada y la ocupación de los lineales. Esta estrategia experimentó un vuelco en la década de los noventa al sustituir la misma por una política copiada de otros países de Siempre Precios Bajos (SPB). El cambio supuso eliminar las campañas de promoción u ofertas para el conjunto de los 2.000 proveedores del grupo y sus más de 9.000 referencias. Pero sobre todo, la nueva estrategia ha dado lugar al nacimiento de más de un centenar de interproveedores para la fabricación de los productos de marca propia, actualmente denominados como productos recomendados, a precios muy ajustados a los costes de producción.

Según los datos manejados por la empresa, los productos con marca propia o recomendados del grupo (Hacendado, Deliplus, Bosque Verde y Compy) suponen aproximadamente el 30% del volumen de ventas y un porcentaje muy similar en los niveles de facturación. Ser interproveedor en el grupo Mercadona supone la firma de un compromiso entre la industria y el grupo de distribución para la elaboración de los productos de marca propia. El industrial se compromete a suministrar el producto contratado con la marca de la distribución sólo para atender a la demanda del grupo. Mercadona por su parte exige al fabricante la entrega de ese producto a precios ajustados al máximo para poder competir con el resto de la distribución.

Para los fabricantes, esta estrategia supone en la parte positiva la seguridad de vender unos altos volúmenes de mercancía sin tener que acudir a gastos de publicidad o acciones de promoción. El grupo de distribución se encarga de promover las ventas que garantizan la actividad de la industria. Hay industrias que han nacido y crecido solamente con los contratos de interproveedores con Mercadona para un determinado producto y otras que funcionan con Mercadona como único cliente. Pero no todo es un efecto positivo para los fabricantes. Esta política de fuerte dependencia conlleva también riesgos para los industriales.

Ser interproveedor de Mercadona supone, en primer lugar para el fabricante, la exigencia de abrir totalmente sus puertas, de desnudarse ante el grupo de distribución. Al margen de la exigencia inicial de que el fabricante disponga de unas instalaciones modernas y competitivas capaces de ofrecer la mejor calidad como si de una inspección de Hacienda se tratara, Mercadona analiza las cuentas del fabricante para conocer costes reales, fijar precios y márgenes de beneficio. Incluso en muchos casos va más allá planteando necesidades de inversión para reducir costes y ofrecer un mejor producto.
Vidal Maté, El País, Negocios, 19/03 /2006, p.10
Texto extraído de: Dirección de Marketing Teoría y Práctica, Editorial Club Universitario, Ana Belén Casado Díaz, Ricardo Sellers Rubio.

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Se denomina presupuesto integral o maestro, al conjunto de los presupuestos operativos y discrecionales que, junto con los presupuestos de inversión y financiación, permitirán formular los documentos de síntesis presupuestaria.



Tenemos dos puntos de partida posibles:

1. El presupuesto de ventas, cuando la capacidad productiva de la empresa (P) es superior a la demanda del mercado (V) existiendo una producción ociosa.

2. El presupuesto de producción, cuando el mercado es capaz de absorver todo lo que la empresa es capaz de producir.

Aunque el estado óptimo sería V=P+(Ei-Ef). (Ei, existencias iniciales, Ef, existencias finales).

El presupuesto de ventas concreta la demanda del mercado, se distingue entre la "demanda mínima" que sería el nivel de ventas que se podría lograr sin necesidad de estimular la demanda mediante publicidad y promociones y el "mercado potencial" que sería el máximo a alcanzar.

Denominamos presupuesto de producción al documento que fija las unidades que se deberán fabricar durante el próximo periodo de cada uno de los productos, considerando las variaciones en el inventario de los productos.

Una vez determinada la producción en unidades físicas, es posible elaborar los presupuestos de los diferentes centros de costes vinculados a la producción, partiendo del coste estándar, el cuál constituye el presupuesto de los costes de producción para cada unidad de producto.

A partir de la estructura del consumo previo de las materias primas en unidades físicas para cada unidad de producto, es posible determinar el presupuesto de compras de materias primas, y en el caso de que los hubiera, de otros materiales incorporables si estos se integran en los productos semiterminados durante diferentes fases del proceso productivo. De la misma forma, también podemos determinar el coste hora-operario considerando todos los elementos del coste de personal y estimando el tiempo activo e inactivo del mismo. Cuando nos referimos a los Costes Indirectos de Fabricación, deberemos distinguir entre fijos y variables en relación con la unidad de actividad elegida (hora-máquina).

El presupuesto de costes comerciales puede considerarse, al menos en parte, vinculado al nivel de ventas de la empresa. Distinguiendo costes variables y fijos y los de administración general constituyen un caso típico de costes no operativos y discrecionales, ya que no guardan una relación directa con las cifras de producción o ventas. Supondremos que todas sus partidas son fijas y que se distribuyen uniformemente durante el año.

Partiendo de los presupuestos de ingresos por ventas y de costes que hemos examinado, es posible construir la cuenta de resultados previsional, que es uno de los documentos de síntesis presupuestaria.

Al resultado de explotación previsto, hemos incorporado los ingresos y gastos financieros que se derivan de los excedentes y déficits de tesorería, los cuales son obtenidos como consecuencia de la elaboración del propio presupuesto de tesorería.

El Coste de Ventas ha sido calculado a partir del coste estándar atribuido a los productos fabricados en el periodo.

Uds a Vender x Coste Estándar = Coste Unidades a Vender.

Para comprobar la coherencia del resultado previsto podemos aplicar la siguiente igualdad:

Existencias Iniciales + Compras + Costes + Resultados = Existencias Finales + Ventas

El presupuestos de inversión y financiación, está formado por las previsiones de inversión y desinversión y por las perspectivas de captación o retirada de fondos distintas de las que provienen de la explotación de la empresa.

Y por último, el presupuesto de Tesorería es un documento de síntesis, elaborado como consecuencia de los presupuestos anteriores, y de la introducción de una serie de hipótesis sobre la correspondencia del flujo de cobros con los ingresos, y el flujo de pagos con los gastos. Estas hipótesis deben de captar la realidad de la corriente monetaria como consecuencia de la política de la empresa sobre ventas a crédito, al igual que los plazos medios de pago admitidos por los proveedores o acreedores de servicios recibidos.



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Nacido en Exeter, condado de Devon, Reino Unido, negociante inglés de "pura cepa" (nunca mejor dicho), recala en 1772 en la andaluza Cádiz, como comerciante de solera, y emprende negocios en compañía de su amigo escocés, el aristocrático sir James Duff Gordon, cónsul británico en dicha ciudad y con la firma bancaria Lonergan & White, también británica.

Llega el 19 de marzo de 1812 la famosa Constitución española (La Pepa) y el señor Osborne monta una pequeña bodega en el Puerto de Santa María (Cádiz) y se dedica a la elaboración, crianza y exportación de vinos de Jerez.

Se vende hasta 1890 casi exclusivamente en el extranjero con la marca Duff Gordon, el nombre del socio y amigo del fundador.

El 1825 se casa con Aurora Böhl de Faber y Ruiz de Larrea, hija del director de Duff Gordon y gran hispanista Juan Nicolás Böhl de Farber. Del matrimonio nace una hija, Cecilia, educada en Hamburgo y Cádiz, que pasaría a la historia de la literatura con el pseudónimo de Fernán Caballero.

La bodega se convertiría en 1830 en hospedería de lujo para huéspedes ilustres; en ella, contemplando la bahía, terminó sus Cuentos de la Alhambra Washington Irving. Ese insigne escritor americano, degustando una copa de los excelentes vinos de aquella bodega, exclamó feliz:

Dios quiera que pueda vivir todo el tiempo para beber todo este vino y estar siempre tan alegre como él pueda ponerme.

A partir de 1890 se elige Osborne como marca definitiva y se extiende su venta al Reino de España, asumiendo definitívamente una profunda personalidad española que desde entonces caracteriza a esta andalucísima familia y a su firma.

El hijo mayor, Tomás Osborne Böhl de Faber, primer conde de Osborne, plenamente andaluz y entusiasta de la tauromaquia, patrocina en 1880 la construcción de la plaza de toros del Puerto de Santa María. De él y de ahí les viene a los Osborne su pasión por los toros y por los caballos de Jerez.








fuente: Máster en Marketing - Lorenzo Iniesta

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Muchos son los problemas de organización, interna y externa, a los que se enfrentan las empresas tanto las grandes como las pequeñas. Uno de ellos es el de medir la rentabilidad de un departamento, una campaña de ventas, etc... Una posible solución para conseguir obtener una evaluación mas sencilla de la rentabilidad puede ser trabajar con planificación de presupuestos, de esta forma no solo se logra flexibilidad y rapidez a la hora de la toma de decisiones sino que también se descarga a los escalones de la jerarquía más altos de tener que aprobar las posibles acciones, algo aún muy común en las PYMES.


La
planificación es el proceso por el que se diseñan planes económicos en la empresa, y consiste en adecuar los medios o recursos empleados para alcanzar los fines establecidos en el futuro. Este proceso viene influido por los objetivos a alcanzar y es global, por lo que debe considerar simultáneamente todas las funciones, secciones y actividades de la unidad económica. Implica un sistema de decisiones interdependientes y debe tener en cuenta el tipo de organización y cultura de la empresa.

A mayor descentralización de la organización es más necesaria la coordinación entre centros de responsabilidad para llegar a conseguir el logro de las metas planteadas.

La planificación comprende
tres fases:

1.
Programación. Etapa de establecimiento de objetivos y acciones, distinguiendo entre planificación estratégica y táctica. La planificación estratégica trata de definir los objetivos básicos de la organización a largo plazo, estableciendo relaciones entre la empresa y su entorno. En cambio la planificación táctica concreta la política general de la planficación estratégica definiendo objetivos a corto plazo y eligiendo los planes de acción.

2.
Presupuestación, enlaza con la planificación táctica, de forma que un presupuesto cuantifica, en términos monetarios y de unidades físicas, los recursos necesarios por cada centro de responsabilidad de forma coherente con el resto de las áreas de la empresa. El conjunto de todos los presupuestos de la empresa constituyen el presupuesto integral.

3. Control de gestión, implica la evaluación de los resultados alcanzados, en definitiva se trata de comparar los objetivos alcanzados y las realizaciones de cada centro o área de la empresa para el que se ha establecido un presupuesto.

El proceso presupuestario supone concretar de forma precisa, todas las variables a través de las cuales se cuantificarán los objetivos y evaluarán los resultados de cada responsable de área, sección, actividad, etc. Por su parte, estas variables deberían ser la base para definir el sistema de incentivos de personal, lo cual constituye un aspecto clave del sistema de control.


CLASES DE PRESUPUESTOS

A la hora de establecer presupuestos, debemos de distinguir los siguientes centros de responsabilidad en la organización de la empresa:

1.
Centros de costes, son aquellos que se responsabilizan de los factores o recursos consumidos por la explotación, se distingue entre:

a)
Centros Operativos, vinculados diréctamente a las operaciones de producción (aprovisionamiento y producción), existiendo por tanto una relación técnica conocida entre inputs y outputs.

b)
Centros no operativos o de estructura, que no guardan una relación directa con la producción o actividad (Administración, Investigación y Desarrollo, etc.)

2.
Centros de ingresos, asumen responsabilidades sobre ingresos: composición de las ventas, precios, política de ventas. Al mismo tiempo soportan sus costes de estructura. Los departamentos de Ventas constituyen el ejemplo tipo de estos centros.

3.
Centros mixtos o de beneficios, aquellos en los que se controlan tanto ingresos como los costes correlacionados con los mismos.

Se pueden distinguir los siguientes presupuestos, en relación con los centros:

Presupuestos operativos, se corresponden a los centros operativos e ingresos. Sus cifras están relacionadas por el nivel de ventas-producción previsto.

Presupuestos por programas o discrecionales, que se refieren a centros no operativos o de estructura.

Presupuestos de inversiones y financiación, formados por las previsiones de inversión o desinversión de elementos distintos del circulante, así como por las perspectivas en cuanto a la captación o retirada de fondos distintas de aquellas que provienen de la explotación de la empresa.

Presupuestos o Documentos de síntesis, son los formados por las magnitudes de fondo y flujo que se derivan de los restantes presupuestos: Balance previsional, Estado de resultado previsional y Estado de Tesorería previsional.


Fuente: CONTABILIDAD DE COSTES CÁLCULO, ANÁLISIS Y CONTROL. - Vicente Serra Salvador








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La cadena multinacional de un pianista vendedor: un tal Ray.

Los responsables de esta recurrente marca fueron los hermanos Richard y Maurice Mc Donald´s, que en 1948 abrieron un establecimiento de comidas en San Bernardino (California).

Un restaurante distinto, con forma octogonal y con ventanas en sus ocho fachadas, a través de las cuales se podía observar al personal preparando las comidas desde el exterior.

El restaurante era muy limpio, disponía de "unos arcos dorados luminosos y estaba siempre lleno de público".

Parte de los clientes preferían pedir sus hamburguesas, patatas fritas, batidos, refrescos y pasteles, desde sus coches y al asequible precio de 15 centavos la hamburguesa; la mitad que sus competidores.

El negocio prosperaba: el servicio de los Mc Donald´s era rápido, los productos de calidad y los precios baratos.

Y entonces llegó, en 1954, "un tal Ray", un hombre con dinámico sentido comercial y que se queda sorprendido por "partida doble":

1. Positívamente, con el extraordinario éxito de los hermanos.
2. Negatívamente, con su ostracismo conformista.

Un pianista de marketing

Nacido en Chicago e hijo de inmigrantes de Bohemia, Ray A. Krok es considerado por la corporación McDonald´s como fundador, al ser el creador y promotor de lo que realmente es Mc Donald´s: una inmensa cadena de franquicias, extendida por los cinco continentes.

Imaginativo pianista y experto vendedor de vasos de papel y de mezcladoras-batidoras de la marca Prince Castle Multimixer, Ray llegó al histórico acuerdo fundacional durante una rutinaria visita de ventas a los dos hermanos, formalizándose de inmediato el trato basado en tres condiciones:

1. Ray montaría una cadena de establecimientos franquiciados marca McDonald´s.
2. Utilizaría un modelo y técnicas similares a las empleadas en el local San Bernardino.
3. Como compensación, los hermanos recibirían el 0,475% sobre las ventas brutas logradas por los concesionarios, quedándole a él un 1,425% y haciéndose cargo de toda la gestión.


En 1961 nació la Universidad de la Hamburguesa, creada por la cadena McDonald´s, en Oak Brok (Chicago), para la formación y reciclaje de directivos, franquiciados y empleados de todos los países en que opera la cadena. Por ella pasan anualmente tres mil alumnos, cuenta con las técnicas y medios mas sofisticados, y es considerada, según los expertos, como uno de los centros de entrenamiento corporativo más avanzados del mundo.


Texto extraído de: Máster en Marketing - Lorenzo Iniesta.

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A veces la mejor forma de vencer a la competencia es dejar de tratar de vencer a la competencia. Partiremos de la base de dos mercados diferentes:


Siempre va ha ser importante mantenerse en los mercados rojos luchando con la competencia, a donde ha estado enfocado el pesamiento estratégico durante los últimos 25 años. Pero como cada vez son espacios más saturados, las empresas deben buscar nuevas oportunidades de negocios en mercados aun sin explotar (los azules) donde tengan posibilidades de crecimiento y rentabilidad. Obiamente los mercados azules no son nada nuevos, todas las industrias existentes en la actualidad en algún momento fueron mercados azules.

En un estudio llevado a cabo por W. Chan Kim y Renée Mauborgne analizaron el impacto que tiene la creación de nuevos mercados tanto en el crecimiento de una empresa, como en términos de ingresos y ganancias. Para ello observaron el lanzamiento de negocios nuevos de ciento ocho empresas y obtuvieron los resultados mostrados a continuación.



La piedra angular de los nuevos espacios se trata de la Innovación en Valor, cuyo objetivo consiste en que la competencia se torne irrelevante al dar un salto cualitativo en valor tanto para los compradores como para la empresa. La Innovación en Valor solamente ocurre cuando las empresas logran alinear la innovación con la utilidad, el precio y las posiciones de coste. Sino, acaban convirtiendose en el siguiente lanzamiento de otras empresas.

Esta nueva forma de pensar y estrategia, mediante la que se crean mercados azules. Cuestiona uno de los dogmas más comunmente aceptados de la estrategia basada en la co
mpetencia: la disyuntiva entre el valor y el coste. El concepto convencional es que las empresas pueden crear un mayor valor para los clientes a un coste más alto, o bien crear un valor apenas razonable a un coste menor. Desde este punto de vista, la estrategia consiste en elegir entre la diferenciación y el bajo coste y desde los que optan por mercados azules buscan la difereciación y el bajo coste simultaneamente.


Fuente: La estratégia del océano azul - W. Chan Kim, Renée Mauborgne

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Crowd proviene del termino inglés multitud, y sourcing se refiere a la obtención de materia prima, a fuente en este caso.

Mediante este sistema, una empresa presenta un proyecto a las personas que navegan a través la red 2.0 y ofrece una recompensa al que presente la mejor solución según los criterios de la empresa.

Las ventajas de la técnica Crowdsourcing de cara a las empresas que presentan los desafíos radican en el ahorro de personal contratado o subcontratados, la posibilidad de elegir la recompensa ofrecida y la recepción masiva de posibles soluciones, entre otras cosas.

De cara a los voluntarios da la oportunidad de poder obtener beneficios extra a personas que quieran poner a prueba su ingenio. Todo esto, combinado con la mayor flexibilidad laboral posible y la oportunidad de poder gestionar varios proyectos de manera simultanea.

Esta técnica no es nueva, pero, se esta volviendo
bastante popular, ha sido utilizada por empresas como Boeing, Dupont e incluso Colgate-Palmolive que ofreció 25.000 dólares a quién le resolviese el problema de poder traspasar el fluoruro al tubo de pasta de dientes sin que el compuesto natural de este se disuelva en la atmósfera, el cual ganó un científico, que hayó la solución trabajando en su garaje.

Estas son algunos enlaces de ejemplos de páginas que trabajan con este sistema:

wikipedia.com
InnoCentive.com
Nextiam

Pero... ¿Como afectará al futuro del mercado laboral esta técnica?

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Las grandes empresas tendrán por obligación el uso de la factura electrónica apartir de este agosto en su relación con la Administración central, mientras que el resto, tendrá hasta febrero del 2011 para decirle "Adiós al papel".

Pero, existe un enorme desconocimiento que los emprendedores poseen acerca de que es la factura electrónica, los diferentes formatos o los sistemas para integrarla en su organización, como advierte el director general de Fundetec, Alfonso Arbaiza.

La facturación electrónica, consiste en un proceso que resume la transmisión de facturas o documentos por medios electrónicos y telemáticos, firmados de manera digital con certificados cualificados, presentadas en formato EDIFACT, XML, PDF, html, doc, xls, gif, jpeg o txt entre otros.

Podrá delegarse la tarea a terceros, aunque casi todos los programas de gestión cuentan con un modulo de facturación electrónica y el ministerio de Industria, Turismo y Comercio, a través de www.facturae.es proporciona un software gratuito de fácil utilización, un programa desarrollado especialmente pensado para PYMES, MicroPYMES y trabajadores autonomos.

Fuente: emprendedores, www.facturae.es

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El Cirque du Soleil, uno de los productos culturales de exportación más grandes de Canadá, fue fundado en 1984 por un grupo de actores callejeros ha conseguido llegar a deleitar a un publico cerca de 40 millones de espectadores al rededor de 90 ciudades del mundo. La compañia dirigida por su fundador Guy Laliberté en menos de 20 años ha generado un nivel de ingresos que Ringling Bros. and Barnum & Bailey, el campeón mundial de la industria circense, tardaría más de cien años en lograr.

Lo mas asombroso es que este crecimiento, se consiguió en una industria deteriorada cuyo potencial de crecimiento era limitado, visto a la luz del análisis estratégico tradicional. La capacidad de negociación por parte de los actores estrella era fuerte. También lo era la capacidad de los compradores o clientes. Otras formas de diversión - desde acontecimientos deportivos, pasando por entretenimiento urbano, hasta en el hogar - proyectaban una sombra larga. Los niños clamaban por su PlayStation en lugar de visitar el circo itinerante. La industria perdía constantemente público, y por consiguiente, veía reducirse también sus ingresos y ganancias. En consecuencia, desde el punto de vista de la estrategia basada en al competencia, la industria del circo carecía de atractivo.



Otro aspecto notable del éxito del Cirque du Soleil es que no triunfó a la fuerza de arrebatar los clientes a la industria, que se habia centrado tradicionalmente en los niños. Lo que hizo, fue crear un hueco en el mercado antes desconocido, en el que la competencia se tornó irrelevante. Apeló a un grupo de clientes completamente distintos: adultos y clientes corporativos dispuestos a pagar un precio varias veces más alto que en los circos tradicionales por una experiencia de entretenimiento sin precedentes. Es importante decir que una de las primeras producciones del circo llevó por titulo
Reinvetamos el Circo.

El Cirque du Soleil, triunfó porque reconoció que para tener éxito en el futuro, las compañías tendrían que dejar de competir entre sí. La única manera de vencer a la competencia es dejar de "tratar" de vencer a la competencia.

Fuente: La estrategia del océano azul - W. Chan Kim, Reneé Mauborgne

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Mientras nuestros vecinos Alemania y Francia muestran signos positivos en el PIB del 2º trimestre y el Eurostat presentase datos un tanto esperanzadores, representados en la siguiente tabla para la Zona Euro y la Unión Europea. (aunque de momento, sino se prologan los buenos resultados no pueda decirse que la crisis haya tocado fondo).


Nos preguntamos:

¿Qué ocurre en España?

La economía española cayó un 1% en el segundo trimestre del año
con respecto a los tres meses anteriores, lo que representa un descenso del 4,1% según el avance de la Contabilidad Nacional Trimestral, publicado por el Instituto Nacional de Estadística (INE).


Las cifras son ligeramente peores de lo que había previsto el Banco de España, que esperaba un retroceso intertrimestral del 0,9% y del 4% con respecto a al segundo trimestre del 2008.

Para Nicolás López, director de analisis de M&G Valores, "
estas cifras constatan que España tendrá que hacer un ajuste más intenso que otros países de la zona, ya que venía de fuertes crecimientos, sobre todo en la construcción, que tardará bastante tiempo en reactivarse.


El peor dato desde 1970.


Según el avance de Contabilidad Nacional Trimestral, la contracción interanual del PIB español en el segundo trimestre fue resultado de una contribución más negativa de la demanda nacional, que se vio compensada solo en parte por una aportación positiva del sector exterior.


El dato interanual supone el peor registro en un trimestre desde 1970, cuando el INE comenzó a realizar las estadísticas de Contabilidad Nacional. Además, se trata de la tercera caída consecutiva, después de que en el cuarto trimestre de 2008 el PIB se contrajera un 0,7% y un 3% en el primero de 2009.


Fuentes: INE, Eurostat, El Economista, Expansión, Cinco Días.