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Mercadona fue históricamente un grupo más de la distribución inmerso en la política de ofertas y cobro de "impuestos" a los fabricantes por la entrada y la ocupación de los lineales. Esta estrategia experimentó un vuelco en la década de los noventa al sustituir la misma por una política copiada de otros países de Siempre Precios Bajos (SPB). El cambio supuso eliminar las campañas de promoción u ofertas para el conjunto de los 2.000 proveedores del grupo y sus más de 9.000 referencias. Pero sobre todo, la nueva estrategia ha dado lugar al nacimiento de más de un centenar de interproveedores para la fabricación de los productos de marca propia, actualmente denominados como productos recomendados, a precios muy ajustados a los costes de producción.

Según los datos manejados por la empresa, los productos con marca propia o recomendados del grupo (Hacendado, Deliplus, Bosque Verde y Compy) suponen aproximadamente el 30% del volumen de ventas y un porcentaje muy similar en los niveles de facturación. Ser interproveedor en el grupo Mercadona supone la firma de un compromiso entre la industria y el grupo de distribución para la elaboración de los productos de marca propia. El industrial se compromete a suministrar el producto contratado con la marca de la distribución sólo para atender a la demanda del grupo. Mercadona por su parte exige al fabricante la entrega de ese producto a precios ajustados al máximo para poder competir con el resto de la distribución.

Para los fabricantes, esta estrategia supone en la parte positiva la seguridad de vender unos altos volúmenes de mercancía sin tener que acudir a gastos de publicidad o acciones de promoción. El grupo de distribución se encarga de promover las ventas que garantizan la actividad de la industria. Hay industrias que han nacido y crecido solamente con los contratos de interproveedores con Mercadona para un determinado producto y otras que funcionan con Mercadona como único cliente. Pero no todo es un efecto positivo para los fabricantes. Esta política de fuerte dependencia conlleva también riesgos para los industriales.

Ser interproveedor de Mercadona supone, en primer lugar para el fabricante, la exigencia de abrir totalmente sus puertas, de desnudarse ante el grupo de distribución. Al margen de la exigencia inicial de que el fabricante disponga de unas instalaciones modernas y competitivas capaces de ofrecer la mejor calidad como si de una inspección de Hacienda se tratara, Mercadona analiza las cuentas del fabricante para conocer costes reales, fijar precios y márgenes de beneficio. Incluso en muchos casos va más allá planteando necesidades de inversión para reducir costes y ofrecer un mejor producto.
Vidal Maté, El País, Negocios, 19/03 /2006, p.10
Texto extraído de: Dirección de Marketing Teoría y Práctica, Editorial Club Universitario, Ana Belén Casado Díaz, Ricardo Sellers Rubio.

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Se denomina presupuesto integral o maestro, al conjunto de los presupuestos operativos y discrecionales que, junto con los presupuestos de inversión y financiación, permitirán formular los documentos de síntesis presupuestaria.



Tenemos dos puntos de partida posibles:

1. El presupuesto de ventas, cuando la capacidad productiva de la empresa (P) es superior a la demanda del mercado (V) existiendo una producción ociosa.

2. El presupuesto de producción, cuando el mercado es capaz de absorver todo lo que la empresa es capaz de producir.

Aunque el estado óptimo sería V=P+(Ei-Ef). (Ei, existencias iniciales, Ef, existencias finales).

El presupuesto de ventas concreta la demanda del mercado, se distingue entre la "demanda mínima" que sería el nivel de ventas que se podría lograr sin necesidad de estimular la demanda mediante publicidad y promociones y el "mercado potencial" que sería el máximo a alcanzar.

Denominamos presupuesto de producción al documento que fija las unidades que se deberán fabricar durante el próximo periodo de cada uno de los productos, considerando las variaciones en el inventario de los productos.

Una vez determinada la producción en unidades físicas, es posible elaborar los presupuestos de los diferentes centros de costes vinculados a la producción, partiendo del coste estándar, el cuál constituye el presupuesto de los costes de producción para cada unidad de producto.

A partir de la estructura del consumo previo de las materias primas en unidades físicas para cada unidad de producto, es posible determinar el presupuesto de compras de materias primas, y en el caso de que los hubiera, de otros materiales incorporables si estos se integran en los productos semiterminados durante diferentes fases del proceso productivo. De la misma forma, también podemos determinar el coste hora-operario considerando todos los elementos del coste de personal y estimando el tiempo activo e inactivo del mismo. Cuando nos referimos a los Costes Indirectos de Fabricación, deberemos distinguir entre fijos y variables en relación con la unidad de actividad elegida (hora-máquina).

El presupuesto de costes comerciales puede considerarse, al menos en parte, vinculado al nivel de ventas de la empresa. Distinguiendo costes variables y fijos y los de administración general constituyen un caso típico de costes no operativos y discrecionales, ya que no guardan una relación directa con las cifras de producción o ventas. Supondremos que todas sus partidas son fijas y que se distribuyen uniformemente durante el año.

Partiendo de los presupuestos de ingresos por ventas y de costes que hemos examinado, es posible construir la cuenta de resultados previsional, que es uno de los documentos de síntesis presupuestaria.

Al resultado de explotación previsto, hemos incorporado los ingresos y gastos financieros que se derivan de los excedentes y déficits de tesorería, los cuales son obtenidos como consecuencia de la elaboración del propio presupuesto de tesorería.

El Coste de Ventas ha sido calculado a partir del coste estándar atribuido a los productos fabricados en el periodo.

Uds a Vender x Coste Estándar = Coste Unidades a Vender.

Para comprobar la coherencia del resultado previsto podemos aplicar la siguiente igualdad:

Existencias Iniciales + Compras + Costes + Resultados = Existencias Finales + Ventas

El presupuestos de inversión y financiación, está formado por las previsiones de inversión y desinversión y por las perspectivas de captación o retirada de fondos distintas de las que provienen de la explotación de la empresa.

Y por último, el presupuesto de Tesorería es un documento de síntesis, elaborado como consecuencia de los presupuestos anteriores, y de la introducción de una serie de hipótesis sobre la correspondencia del flujo de cobros con los ingresos, y el flujo de pagos con los gastos. Estas hipótesis deben de captar la realidad de la corriente monetaria como consecuencia de la política de la empresa sobre ventas a crédito, al igual que los plazos medios de pago admitidos por los proveedores o acreedores de servicios recibidos.



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Nacido en Exeter, condado de Devon, Reino Unido, negociante inglés de "pura cepa" (nunca mejor dicho), recala en 1772 en la andaluza Cádiz, como comerciante de solera, y emprende negocios en compañía de su amigo escocés, el aristocrático sir James Duff Gordon, cónsul británico en dicha ciudad y con la firma bancaria Lonergan & White, también británica.

Llega el 19 de marzo de 1812 la famosa Constitución española (La Pepa) y el señor Osborne monta una pequeña bodega en el Puerto de Santa María (Cádiz) y se dedica a la elaboración, crianza y exportación de vinos de Jerez.

Se vende hasta 1890 casi exclusivamente en el extranjero con la marca Duff Gordon, el nombre del socio y amigo del fundador.

El 1825 se casa con Aurora Böhl de Faber y Ruiz de Larrea, hija del director de Duff Gordon y gran hispanista Juan Nicolás Böhl de Farber. Del matrimonio nace una hija, Cecilia, educada en Hamburgo y Cádiz, que pasaría a la historia de la literatura con el pseudónimo de Fernán Caballero.

La bodega se convertiría en 1830 en hospedería de lujo para huéspedes ilustres; en ella, contemplando la bahía, terminó sus Cuentos de la Alhambra Washington Irving. Ese insigne escritor americano, degustando una copa de los excelentes vinos de aquella bodega, exclamó feliz:

Dios quiera que pueda vivir todo el tiempo para beber todo este vino y estar siempre tan alegre como él pueda ponerme.

A partir de 1890 se elige Osborne como marca definitiva y se extiende su venta al Reino de España, asumiendo definitívamente una profunda personalidad española que desde entonces caracteriza a esta andalucísima familia y a su firma.

El hijo mayor, Tomás Osborne Böhl de Faber, primer conde de Osborne, plenamente andaluz y entusiasta de la tauromaquia, patrocina en 1880 la construcción de la plaza de toros del Puerto de Santa María. De él y de ahí les viene a los Osborne su pasión por los toros y por los caballos de Jerez.








fuente: Máster en Marketing - Lorenzo Iniesta

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Muchos son los problemas de organización, interna y externa, a los que se enfrentan las empresas tanto las grandes como las pequeñas. Uno de ellos es el de medir la rentabilidad de un departamento, una campaña de ventas, etc... Una posible solución para conseguir obtener una evaluación mas sencilla de la rentabilidad puede ser trabajar con planificación de presupuestos, de esta forma no solo se logra flexibilidad y rapidez a la hora de la toma de decisiones sino que también se descarga a los escalones de la jerarquía más altos de tener que aprobar las posibles acciones, algo aún muy común en las PYMES.


La
planificación es el proceso por el que se diseñan planes económicos en la empresa, y consiste en adecuar los medios o recursos empleados para alcanzar los fines establecidos en el futuro. Este proceso viene influido por los objetivos a alcanzar y es global, por lo que debe considerar simultáneamente todas las funciones, secciones y actividades de la unidad económica. Implica un sistema de decisiones interdependientes y debe tener en cuenta el tipo de organización y cultura de la empresa.

A mayor descentralización de la organización es más necesaria la coordinación entre centros de responsabilidad para llegar a conseguir el logro de las metas planteadas.

La planificación comprende
tres fases:

1.
Programación. Etapa de establecimiento de objetivos y acciones, distinguiendo entre planificación estratégica y táctica. La planificación estratégica trata de definir los objetivos básicos de la organización a largo plazo, estableciendo relaciones entre la empresa y su entorno. En cambio la planificación táctica concreta la política general de la planficación estratégica definiendo objetivos a corto plazo y eligiendo los planes de acción.

2.
Presupuestación, enlaza con la planificación táctica, de forma que un presupuesto cuantifica, en términos monetarios y de unidades físicas, los recursos necesarios por cada centro de responsabilidad de forma coherente con el resto de las áreas de la empresa. El conjunto de todos los presupuestos de la empresa constituyen el presupuesto integral.

3. Control de gestión, implica la evaluación de los resultados alcanzados, en definitiva se trata de comparar los objetivos alcanzados y las realizaciones de cada centro o área de la empresa para el que se ha establecido un presupuesto.

El proceso presupuestario supone concretar de forma precisa, todas las variables a través de las cuales se cuantificarán los objetivos y evaluarán los resultados de cada responsable de área, sección, actividad, etc. Por su parte, estas variables deberían ser la base para definir el sistema de incentivos de personal, lo cual constituye un aspecto clave del sistema de control.


CLASES DE PRESUPUESTOS

A la hora de establecer presupuestos, debemos de distinguir los siguientes centros de responsabilidad en la organización de la empresa:

1.
Centros de costes, son aquellos que se responsabilizan de los factores o recursos consumidos por la explotación, se distingue entre:

a)
Centros Operativos, vinculados diréctamente a las operaciones de producción (aprovisionamiento y producción), existiendo por tanto una relación técnica conocida entre inputs y outputs.

b)
Centros no operativos o de estructura, que no guardan una relación directa con la producción o actividad (Administración, Investigación y Desarrollo, etc.)

2.
Centros de ingresos, asumen responsabilidades sobre ingresos: composición de las ventas, precios, política de ventas. Al mismo tiempo soportan sus costes de estructura. Los departamentos de Ventas constituyen el ejemplo tipo de estos centros.

3.
Centros mixtos o de beneficios, aquellos en los que se controlan tanto ingresos como los costes correlacionados con los mismos.

Se pueden distinguir los siguientes presupuestos, en relación con los centros:

Presupuestos operativos, se corresponden a los centros operativos e ingresos. Sus cifras están relacionadas por el nivel de ventas-producción previsto.

Presupuestos por programas o discrecionales, que se refieren a centros no operativos o de estructura.

Presupuestos de inversiones y financiación, formados por las previsiones de inversión o desinversión de elementos distintos del circulante, así como por las perspectivas en cuanto a la captación o retirada de fondos distintas de aquellas que provienen de la explotación de la empresa.

Presupuestos o Documentos de síntesis, son los formados por las magnitudes de fondo y flujo que se derivan de los restantes presupuestos: Balance previsional, Estado de resultado previsional y Estado de Tesorería previsional.


Fuente: CONTABILIDAD DE COSTES CÁLCULO, ANÁLISIS Y CONTROL. - Vicente Serra Salvador








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La cadena multinacional de un pianista vendedor: un tal Ray.

Los responsables de esta recurrente marca fueron los hermanos Richard y Maurice Mc Donald´s, que en 1948 abrieron un establecimiento de comidas en San Bernardino (California).

Un restaurante distinto, con forma octogonal y con ventanas en sus ocho fachadas, a través de las cuales se podía observar al personal preparando las comidas desde el exterior.

El restaurante era muy limpio, disponía de "unos arcos dorados luminosos y estaba siempre lleno de público".

Parte de los clientes preferían pedir sus hamburguesas, patatas fritas, batidos, refrescos y pasteles, desde sus coches y al asequible precio de 15 centavos la hamburguesa; la mitad que sus competidores.

El negocio prosperaba: el servicio de los Mc Donald´s era rápido, los productos de calidad y los precios baratos.

Y entonces llegó, en 1954, "un tal Ray", un hombre con dinámico sentido comercial y que se queda sorprendido por "partida doble":

1. Positívamente, con el extraordinario éxito de los hermanos.
2. Negatívamente, con su ostracismo conformista.

Un pianista de marketing

Nacido en Chicago e hijo de inmigrantes de Bohemia, Ray A. Krok es considerado por la corporación McDonald´s como fundador, al ser el creador y promotor de lo que realmente es Mc Donald´s: una inmensa cadena de franquicias, extendida por los cinco continentes.

Imaginativo pianista y experto vendedor de vasos de papel y de mezcladoras-batidoras de la marca Prince Castle Multimixer, Ray llegó al histórico acuerdo fundacional durante una rutinaria visita de ventas a los dos hermanos, formalizándose de inmediato el trato basado en tres condiciones:

1. Ray montaría una cadena de establecimientos franquiciados marca McDonald´s.
2. Utilizaría un modelo y técnicas similares a las empleadas en el local San Bernardino.
3. Como compensación, los hermanos recibirían el 0,475% sobre las ventas brutas logradas por los concesionarios, quedándole a él un 1,425% y haciéndose cargo de toda la gestión.


En 1961 nació la Universidad de la Hamburguesa, creada por la cadena McDonald´s, en Oak Brok (Chicago), para la formación y reciclaje de directivos, franquiciados y empleados de todos los países en que opera la cadena. Por ella pasan anualmente tres mil alumnos, cuenta con las técnicas y medios mas sofisticados, y es considerada, según los expertos, como uno de los centros de entrenamiento corporativo más avanzados del mundo.


Texto extraído de: Máster en Marketing - Lorenzo Iniesta.

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A veces la mejor forma de vencer a la competencia es dejar de tratar de vencer a la competencia. Partiremos de la base de dos mercados diferentes:


Siempre va ha ser importante mantenerse en los mercados rojos luchando con la competencia, a donde ha estado enfocado el pesamiento estratégico durante los últimos 25 años. Pero como cada vez son espacios más saturados, las empresas deben buscar nuevas oportunidades de negocios en mercados aun sin explotar (los azules) donde tengan posibilidades de crecimiento y rentabilidad. Obiamente los mercados azules no son nada nuevos, todas las industrias existentes en la actualidad en algún momento fueron mercados azules.

En un estudio llevado a cabo por W. Chan Kim y Renée Mauborgne analizaron el impacto que tiene la creación de nuevos mercados tanto en el crecimiento de una empresa, como en términos de ingresos y ganancias. Para ello observaron el lanzamiento de negocios nuevos de ciento ocho empresas y obtuvieron los resultados mostrados a continuación.



La piedra angular de los nuevos espacios se trata de la Innovación en Valor, cuyo objetivo consiste en que la competencia se torne irrelevante al dar un salto cualitativo en valor tanto para los compradores como para la empresa. La Innovación en Valor solamente ocurre cuando las empresas logran alinear la innovación con la utilidad, el precio y las posiciones de coste. Sino, acaban convirtiendose en el siguiente lanzamiento de otras empresas.

Esta nueva forma de pensar y estrategia, mediante la que se crean mercados azules. Cuestiona uno de los dogmas más comunmente aceptados de la estrategia basada en la co
mpetencia: la disyuntiva entre el valor y el coste. El concepto convencional es que las empresas pueden crear un mayor valor para los clientes a un coste más alto, o bien crear un valor apenas razonable a un coste menor. Desde este punto de vista, la estrategia consiste en elegir entre la diferenciación y el bajo coste y desde los que optan por mercados azules buscan la difereciación y el bajo coste simultaneamente.


Fuente: La estratégia del océano azul - W. Chan Kim, Renée Mauborgne

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Crowd proviene del termino inglés multitud, y sourcing se refiere a la obtención de materia prima, a fuente en este caso.

Mediante este sistema, una empresa presenta un proyecto a las personas que navegan a través la red 2.0 y ofrece una recompensa al que presente la mejor solución según los criterios de la empresa.

Las ventajas de la técnica Crowdsourcing de cara a las empresas que presentan los desafíos radican en el ahorro de personal contratado o subcontratados, la posibilidad de elegir la recompensa ofrecida y la recepción masiva de posibles soluciones, entre otras cosas.

De cara a los voluntarios da la oportunidad de poder obtener beneficios extra a personas que quieran poner a prueba su ingenio. Todo esto, combinado con la mayor flexibilidad laboral posible y la oportunidad de poder gestionar varios proyectos de manera simultanea.

Esta técnica no es nueva, pero, se esta volviendo
bastante popular, ha sido utilizada por empresas como Boeing, Dupont e incluso Colgate-Palmolive que ofreció 25.000 dólares a quién le resolviese el problema de poder traspasar el fluoruro al tubo de pasta de dientes sin que el compuesto natural de este se disuelva en la atmósfera, el cual ganó un científico, que hayó la solución trabajando en su garaje.

Estas son algunos enlaces de ejemplos de páginas que trabajan con este sistema:

wikipedia.com
InnoCentive.com
Nextiam

Pero... ¿Como afectará al futuro del mercado laboral esta técnica?

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Las grandes empresas tendrán por obligación el uso de la factura electrónica apartir de este agosto en su relación con la Administración central, mientras que el resto, tendrá hasta febrero del 2011 para decirle "Adiós al papel".

Pero, existe un enorme desconocimiento que los emprendedores poseen acerca de que es la factura electrónica, los diferentes formatos o los sistemas para integrarla en su organización, como advierte el director general de Fundetec, Alfonso Arbaiza.

La facturación electrónica, consiste en un proceso que resume la transmisión de facturas o documentos por medios electrónicos y telemáticos, firmados de manera digital con certificados cualificados, presentadas en formato EDIFACT, XML, PDF, html, doc, xls, gif, jpeg o txt entre otros.

Podrá delegarse la tarea a terceros, aunque casi todos los programas de gestión cuentan con un modulo de facturación electrónica y el ministerio de Industria, Turismo y Comercio, a través de www.facturae.es proporciona un software gratuito de fácil utilización, un programa desarrollado especialmente pensado para PYMES, MicroPYMES y trabajadores autonomos.

Fuente: emprendedores, www.facturae.es

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El Cirque du Soleil, uno de los productos culturales de exportación más grandes de Canadá, fue fundado en 1984 por un grupo de actores callejeros ha conseguido llegar a deleitar a un publico cerca de 40 millones de espectadores al rededor de 90 ciudades del mundo. La compañia dirigida por su fundador Guy Laliberté en menos de 20 años ha generado un nivel de ingresos que Ringling Bros. and Barnum & Bailey, el campeón mundial de la industria circense, tardaría más de cien años en lograr.

Lo mas asombroso es que este crecimiento, se consiguió en una industria deteriorada cuyo potencial de crecimiento era limitado, visto a la luz del análisis estratégico tradicional. La capacidad de negociación por parte de los actores estrella era fuerte. También lo era la capacidad de los compradores o clientes. Otras formas de diversión - desde acontecimientos deportivos, pasando por entretenimiento urbano, hasta en el hogar - proyectaban una sombra larga. Los niños clamaban por su PlayStation en lugar de visitar el circo itinerante. La industria perdía constantemente público, y por consiguiente, veía reducirse también sus ingresos y ganancias. En consecuencia, desde el punto de vista de la estrategia basada en al competencia, la industria del circo carecía de atractivo.



Otro aspecto notable del éxito del Cirque du Soleil es que no triunfó a la fuerza de arrebatar los clientes a la industria, que se habia centrado tradicionalmente en los niños. Lo que hizo, fue crear un hueco en el mercado antes desconocido, en el que la competencia se tornó irrelevante. Apeló a un grupo de clientes completamente distintos: adultos y clientes corporativos dispuestos a pagar un precio varias veces más alto que en los circos tradicionales por una experiencia de entretenimiento sin precedentes. Es importante decir que una de las primeras producciones del circo llevó por titulo
Reinvetamos el Circo.

El Cirque du Soleil, triunfó porque reconoció que para tener éxito en el futuro, las compañías tendrían que dejar de competir entre sí. La única manera de vencer a la competencia es dejar de "tratar" de vencer a la competencia.

Fuente: La estrategia del océano azul - W. Chan Kim, Reneé Mauborgne

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Mientras nuestros vecinos Alemania y Francia muestran signos positivos en el PIB del 2º trimestre y el Eurostat presentase datos un tanto esperanzadores, representados en la siguiente tabla para la Zona Euro y la Unión Europea. (aunque de momento, sino se prologan los buenos resultados no pueda decirse que la crisis haya tocado fondo).


Nos preguntamos:

¿Qué ocurre en España?

La economía española cayó un 1% en el segundo trimestre del año
con respecto a los tres meses anteriores, lo que representa un descenso del 4,1% según el avance de la Contabilidad Nacional Trimestral, publicado por el Instituto Nacional de Estadística (INE).


Las cifras son ligeramente peores de lo que había previsto el Banco de España, que esperaba un retroceso intertrimestral del 0,9% y del 4% con respecto a al segundo trimestre del 2008.

Para Nicolás López, director de analisis de M&G Valores, "
estas cifras constatan que España tendrá que hacer un ajuste más intenso que otros países de la zona, ya que venía de fuertes crecimientos, sobre todo en la construcción, que tardará bastante tiempo en reactivarse.


El peor dato desde 1970.


Según el avance de Contabilidad Nacional Trimestral, la contracción interanual del PIB español en el segundo trimestre fue resultado de una contribución más negativa de la demanda nacional, que se vio compensada solo en parte por una aportación positiva del sector exterior.


El dato interanual supone el peor registro en un trimestre desde 1970, cuando el INE comenzó a realizar las estadísticas de Contabilidad Nacional. Además, se trata de la tercera caída consecutiva, después de que en el cuarto trimestre de 2008 el PIB se contrajera un 0,7% y un 3% en el primero de 2009.


Fuentes: INE, Eurostat, El Economista, Expansión, Cinco Días.

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Para que una empresa pueda alcanzar el éxito, uno de los factores más importantes es que la estrategia, la estructura y el entorno estén en concordancia. Pero... la pregunta es: ¿Qué va primero la estrategia o la estructura?

Podríamos decir que ninguna de las dos, una sigue a la otra como el pie derecho sigue al pie izquierdo o viceversa. Aunque una cosa la tenemos clara, para llegar a la citada concordancia debemos realizar ajustes en nuestra organización, tanto internos como externos. Esto, está hipotéticamente asociado a mejores resultados que las empresas que no lo están.Podemos diferenciar dos extremos en las estructuras - " Mecánicas y Orgánicas".

En los sistemas mecánicos (rutinización), los problemas y teares se dividen en especialidades, y cada individuo se dedica a su tarea como si fuera algo diferente de las tareas generales del negocio como unidad. Los deberes y derechos de cada puesto se definen con gran precisión, las operaciones y conductas de trabajo dirigidas por instrucciones, y decisiones emitidas por los superiores, la interacción tiende a ser vertical, entre superior y subordinado únicamente.

Por el contrario en los sistemas orgánicos los problemas que surgen no pueden dividirse y distribuirse entre los especialistas. Los individuos han de cumplir sus tareas específicas a la vista de sus conocimiento de las tareas generales de la empresa. Los trabajos pierden la mayor parte de su deficinición formal en términos de métodos, derechos y obligaciones. Se da interacción tanto vertical como horizontal y la comunicación entre personas tiende a parecerse más a una consulta lateral que al orden vertical.

Dentro de las estructuras, tenemos que tener en cuenta 3 Dimensiones estructurales para que esta funcione:

Complejidad; grado de diferenciación dentro de una empresa, existen la diferenciación horizontal, vertical y dispersión espacial.

Formalización; grado en el que las actividades de una empresa se encuentra estandarizadas.

Centralización (o descentralización); resultado de la distribución de la autoridad para la toma de decisiones de los distintos componentes estructurales.

Para terminar, en la siguiente tabla, expondré los ajustes internos y externos hipoteticamente ideales, teniendo en cuenta el entorno donde se desarrollan, tres estrategias competitivas de negocio y la estructura de la organización.




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Aunque Rumanía ha sido hasta ahora un mercado poco conocido por los empresarios españoles, viene ofreciendo, sobre todo en los últimos años, numerosos atractivos para la inversión española.
La economía rumana se caracterizó, hasta finales de los años 90, por su debilidad e inconstancia. En el año 2000 inició una tímida recuperación económica.El buen resultado que, desde el punto de vista macroeconómico, registró en 2002, superó todas las previsiones iniciales, ofreciendo las bases para un crecimiento sostenido durante los próximos años.
Son muchas las razones para invertir en Rumanía:Se trata de un mercado de tamaño medio no saturado.
Ofrece una mano de obra muy competitiva, barata y altamente cualificada.
Cuenta con una gran abundancia de recursos naturales. Es innegable que Rumanía tiene una clara vocación europeísta. Fue el primer país de la Europa Central y Oriental que entabló negociaciones con la CE. En el ámbito internacional, Rumanía es miembro de la Organización Mundial del Comercio (OMC), pertenece al grupo de Cooperación Economica de Mar Negro, así como al Banco de Desarrollo creado por esta institución en 1998 y a la CEFTA. Ha suscrito acuerdos de Libre Comercio con Moldavia, la Asociación Europea de libre comerco (EFTA), Turquía e Israel y está en negociaciones para la firma de acuerdos similares con Egipto, Marruecos, Letonia, Lituaniay Estonia entre otros países. Por otro lado, es un importante receptor de fondos comunitarios y de instituciones financieras internacionales. Es el principal objeto de las operaciones del BERD, después de Rusia y Polonia. También el Banco Europeo de Inversiones (BEI) trabaja activamente en Rumanía, y el Banco de Desarrollo del consejo de Europa.


INVERSION ESPAÑOLA EN RUMANIA

De acuerdo con los datos proporcionados por la Oficina de Registro de Comercio de Rumania, el volumen de capital social suscrito por sociedades españolas en Rumania desde 1991 hasta febrero de 2009 es de unos 799 millones de euros, lo que sitúa a nuestro país en el puesto 7º de los inversores extranjeros en Rumania. Existen 3.482 sociedades con capital español representando la inversión española el 3,52% (es decir, 799.292,6 millones de euros) de la inversión total recibida por el país en los últimos 19 años. En el el año 2008 se crearon 746 nuevas sociedades y el capital suscrito se ha incrementado en más de 249 millones de euros. Los sectores en los que se viene concentrando la inversión española en Rumania son los siguientes: inmobiliario (GRUPO LAR, HERCESA, FADESA, RIOFISA, GEA21-PRASA, GRUPO DETEA, ALIA , IBIZA CONSTRUCT, AVANTE, entre otras), ingenierías y consultoras (IDOM, INOCSA, EPTISA, TELVENT, PROINTEC, TYPSA, IBERINSA, INDRA y GED CAPITAL), constructoras (FCC, DYTRAS, SEDESA, COPISA, SOGEOSA, AZVI), auxiliar del automóvil (ACE, CAUCHO METAL, CIE, MAPSA, MMF y BAMESA), sector energético (IBERDROLA, GAMESA), sector agroalimentario (CAMPOFRIO), sector maderero (LOSÁN, FUPICSA, etc), sector hotelero (NH-HOTELES), parques industriales (GRAELLS & LLONCH, NERVIA), bienes de consumo (YELLOW STONE, RANPEPES, LUPO, ZARA) sector químico (INQUINOSA-NUBIOLA), plásticos (TATAY) y cartografía (STEREOCARTO, GRAFOS), servicios ( La CAIXA, ROSEGUR), materiales y maquinaria de construcción ( GAM,ALSINA, ROCA, GRUPO MONDRAGÓN). Por su parte el Ministerio español de Industria Comercio y Turismo ha registrado los siguientes datos sobre la inversión neta española en Rumania por sectores:





[Fuente: Ministerio de Industria y Comercio de España]


Hasta ahora, las inversiones españolas se han centrado en los siguientes sectores:El sector maderero ha sido uno de los más atractivos, gracias a las grandes extensiones de bosque con las que cuenta el país. Destacan tres empresas:Fadesa, fabricante de parqué.
Losán, elaborador de planchas de madera (con la participación de COFIDES y SODEGA).
Fupicsa, productor de semielaborados de madera de haya.
Este país tiene un gran potencial agrícola y el programa SAPARD puede abaratar la inversión. Las empresas españolas pertenecientes al sector agroalimentario establecidas en Rumanía destinan principalmente su producción al mercado local. Entre ellas, cabe resaltar:
Campofrío, que tiene un matadero en Tulcea.
Cren Internacional, que compró una fábrica de embutidos a las afueras de Giurgiu y una granja.
En el sector de la distribución, hay que citar:
Enaco (que hoy forma parte de Caprabo) en 1999 abrió un cash & carry en Bucarest,y en 2002 inauguró en Pitesti el segundo.Las inversiones realizadas en el sector de tráfico de perfeccionamiento se han fomentado debido al bajo coste de la mano de obra rumana. Suelen darse en sectores como textil y confección, calzado y marroquinería, y en los que se hace un uso intensivo de mano de obra.
Otras inversiones importantes:Nubiola adquirió una fábrica de pigmentos orgánicos.
Tatay compró una planta de plásticos en Bucarest.
Ged Capital gestiona un fondo de posprivatización del que es accionista mayoritario el Banco Europeo de Reconstrucción y Desarrollo (BERD).
Con todo este favorable panorama, es importante destacar los sectores más interesantes para que las empresas españolas se animen a dirigir a ellos su inversión:
La producción industrial: Para las empresas españolas de bienes de equipo puede ofrecer oportunidades de inversión la renovación de los equipos y maquinaria que la industria rumana debe desarrollar. En concreto, la maquinaria agrícola e industria alimentaria pueden verse favorecidas por el SAPARD.

Los materiales de construcción, aunque, en este caso, la creciente calidad de los azulejos y revestimientos cerámicos locales, pueden frenar el crecimiento de los españoles.

Confección, calzado y marroquinería.

El sector inmobiliario, ya que la caída de los precios desde mediados de los noventa parece haber tocado fondo, y el de servicios.
El sector público rumano, en general, no efectúa demasiadas compras con cargo al presupuesto nacional, y cuando se producen, se suele establecer una discriminación positiva a favor de las empresas locales. La mayor parte de las compras públicas en Rumanía suelen cofinanciarse con fondos procedentes de la Unión Europea.
El sistema de concesiones es poco utilizado. Sin embargo, dada la necesidad de desarrollo de infraestructuras y la falta de fondos para ello, es muy posible que en el futuro jueguen un papel más importante.
Por último, en lo que se refiere a al proceso de privatización, todavía hay buenas oportunidades para la inversión, especialmente en los sectores energético y bancario. Otra posibilidad que se sugiere es comprar activos en lugar de sociedades existentes, tema del que se encarga la Agencia de Valorifiación de Activos Bancarios (AVAB).
Rumanía, mercado que supone el 25% de la extensión y el 22% de la población del conjunto de los países candidatos a la UE, presenta, como vemos, un panorama atractivo para la inversión, que sin duda debería animar a los empresarios españoles a realizar inversiones en este cercano, aunque aún, desconocido país.



Fuentes de datos:
<http://www.oficinascomerciales.es/icex/cda/controller/pageOfecomes/0,5310,5280449_5296138_5296234_0_RO,00.html>
<http://www.el-exportador.com/052003/digital/mundo_inversiones_b.asp>